کارت امتیازی متوازن

از ویکی‌پدیا، دانشنامهٔ آزاد
پرش به: ناوبری، جستجو

نظام کارت امتیازی متوازن (BSC) در طول زمان توسعه و تکامل فراوان یافته‌است و اکنون کارکردهای گسترده و متفاوتی دارد. از ویژگی‌های اصلی این نظام در اختیار گذاردن بستری مناسب برای شناخت قوانین و روابط علت و معلولی حاکم بر دنیای کسب و کار و استخراج برنامه عملیاتی برای اجرایی کردن استراتژی سازمان است.

جایگاه کارت امتیازی متوازن در برنامه‌ریزی استراتژیک[ویرایش]

تا دو دهه قبل برنامه‌ریزی استراتژیک به موارد زیر محدود می‌شد: - بررسی فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی

- بررسی قابلیت‌های و ضعف‌های درونی

- بیانیه چشم‌انداز

خروجی برنامه‌ریزی استراتژیک نیز با بررسی موارد بالا به انتخاب چند موضوع یا جهت‌گیری استراتژیک عمومی محدود می‌شد. این موضوع‌ها و جهت‌گیری‌های آن قدر کلی بودند ـ برای مثال، نفوذ به بازارهای جدید یا کاهش قیمت تمام‌شده ـ که می‌توانستند برای هر سازمانی به کار روند. در برخی موارد نیز برنامه‌ای عملیاتی توصیه می‌شد که در اغلب مواقع به سایر خروجی‌های پروژها ارتباط نداشت. حل این مشکلات در گرو ارایه راه‌حلی بود که نتایج حاصل از انتخاب استراتژی را به عملیات‌های روزمره پیوند بزند. به عبارت دیگر، آمال و آرزوهایی که در برنامه‌ریزی استراتژیک تدوین شده بودند، باید به عبارت‌های عملیاتی و قابل اندازه‌گیری ترجمه می‌شد. کارت امتیازی متوازن با چنین هدفی توسعه یافته‌است. نقشی که کارت امتیازی متوازن در برنامه‌ریزی استراتژیک بازی می‌کند ایجاد ارتباط میان استراتژی سازمان و اقدام‌های اجرایی در زنجیره‌ای از روابط علت و معلولی است. به این ترتیب، نتایج برنامه‌ریزی استراتژیک معلق نمی‌مانند و به شکلی روشن و شفاف به اقدام پیوند می‌خورند. کارت امتیازی متوازن ابزاری برای شناسایی موضوع‌های استراتژیک یا توسعه استراتژی‌های سازمان نیست، بلکه موضوع‌های استراتژیک را صورت‌بندی می‌کند و سنجه‌های اندازه‌گیری تحقق اهداف و اقدام‌های عملی را روشن می‌سازد و به این ترتیب استراتژی سازمان را به اقدام و عبارت‌های عملیاتی ترجمه می‌کند. در شکل ۱-۲ نقش کارت امتیازی متوازن در صورت‌بندی موضوع‌های استراتژیک و ترجمه آنها به اقدام نشان داده شده‌است.

کارت امتیازی متوازن[ویرایش]

کارت امتیازی متوازن نظامی برای مدیریت عملکرد است که ایده اولیه آن سال ۱۹۹۰، در خلال تحقیقات رابرت کاپلان و دیوید نورتون، در زمینه روش‌های نوین سنجش عملکرد سازمان‌ها شکل گرفت. این ایده در طول زمان توسعه و تکامل فراوان یافت تا جایی که از یک ابزار سنجش و اندازه‌گیری عملکرد، اکنون به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده‌است. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار جنبه کلیدی «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای داخلی» و «رشد و یادگیری» بررسی و صورت‌بندی می‌کند. روش کار به این صورت است که ابتدا در وجه مسایل استراتژیک، موضوع‌های استراتژیک تعیین می‌شود. سپس برای شناخت دقیق‌تر نحوه امکان دستیابی به اهداف مورد نظر در موضوع‌های استراتژیک، به سراغ وجه فرایند و عملیات رفته، مشخص می‌کنیم که برای برآورده ساختن انتظارهای ذی‌نفعان و تحقق موضوع‌های استراتژیک، فرایندهای داخلی سازمان باید چه شرایط و ویژگی‌هایی داشته باشند و در این حوزه باید به چه اهدافی دست یابیم. در نهایت در وجه رشد و یادگیری به شناسایی سرمایه‌گذاری‌های لازم بر روی منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی و فرهنگ سازمانی می‌پردازیم تا امکان و بستر دستیابی به اهداف تعیین‌شده در وجه فرایندهای داخلی فراهم شود.

کارت امتیازی متوازن زبان مشترکی را پدید آورده که مدیران می‌توانند از آن برای بحث در مورد جهت‌گیری و اولویت‌های سازمان خود استفاده کنند. اهداف و شاخص‌های عملکردی در چهار وجه مستقل نیستند و ارتباطات علت و معلولی بین آنها وجود دارد. نقشه استراتژی ابزاری است که با ایجاد تصویری از این ارتباطات، گفتگو و تعامل مدیران درباره استراتژی سازمان را آسان‌تر می‌کند (کاپلان و نورتون، نقشه استراتژی ۱۳۸۴). توسعه کارت امتیازی متوازن در سازمان تلاش و اهتمام زیادی می‌طلبد، اما در مقابل نتیجه آن شناسایی عوامل کلیدی است که در چهار وجه اساسی و در قالب روابط علت و معلولی مشخص، استراتژی سازمان را اجرایی و دست‌یافتنی خواهند کرد. در نهایت، تمامی عوامل و روابط علت و معلولی شناسایی‌شده در طرحی یک صفحه‌ای، گرد هم می‌آیند. نقشه استراتژی از مدل چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده‌است که همچون نقشه راه مسیر پیشبرد استراتژی را نیز نشان می‌دهد. نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ایجاد می‌کند تا اهداف و معیارها قابل سنجش و مدیریت باشند (کاپلان و نورتون، نقشه استراتژی ۱۳۸۴).

ویژگیهای کارت امتیازی متوازن

به جای تمرکز تنها بر قسمتی از عملکرد یک دید کلی از عملکرد مجموعه برای مدیران ایجاد می‌کند. در واقع علاوه بر سنجه‌های مالی به تجارب مشتریان، رشد کارکنان و بهبود و بهره وری فرآیند توجه دارد. کارت امتیازی متوازن از بروز مشکلات در یک قسمت به واسطه نادیده گرفتن سایر قسمتها جلوگیری می‌کند. کارت امتیازی متوازن انتظارات مشتریان را برای ما مشخص تر می‌کند. درک و پاسخگویی به نیاز مشتریان عامل حیاتی در سیستم‌های مدیریت کیفیت است و لازمه بهبود فرآیندها و محصولات است. به علاوه مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کنند، در خصوص تجارب کارکنان خود بینش لازم را کسب می‌کنند. سنجه‌های رشد و یادگیری اطلاعات لازم در مورد رضایت کارکنان و عدم جابجایی آنها از سازمان که هر دو این عوامل منجر به بهره وری و سود بیشتر است، به مدیران می‌دهند.

مراحل پیاده سازی BSC [۱]

این امر در شش گام انجام می‌گیرد. در ادامه این شش قدم معرفی و بررسی می‌BSC پیاده سازی گردند.

قدم اول: در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته‌ای سازمان مورد ارزیابی قرارگیرد. مانند ۱- فرصت‌های بازار ۲- رقبا ۳- موقعیت مالی ۴- اهداف بلند و کوتاه مدت ۵- شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می‌کند

در این راه باید از ماموریت سازمان بهره گرفت.

«فلسفه وجودی سازمان (چرائی) را ماموریت سازمان می‌نامند».

هر سازمان در پاسخ به یک سری نیاز ایجاد می‌شود و هدف آن رفع آن نیاز می‌باشد بنابراین قبل از هر اقدام باید مشخص شود که چه نیازهائی منجر به تشکیل سازمان گردیده‌است. اجزا ماموریت سازمان عبارتند از

۱- مشتریان ۲- محصول ۳- فناوری ۴- بازارها ۵- توجه به مردم SWOT ۶- توجه به کارکنان - ۷ حوزه جغرافیایی سازمان

. در این پروفایل نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات سازمان معرفی و ارزیابی می‌گردد.

قدم دوم: در این گام باید استراتژی کلان کسب و کار تدوین گردد. انواع متداول استراتژی عبارتند از:

۱. استراتژی‌ها ی یکپارچگی (رو به جلو – رو به عقب – افقی) ۲. استراتژی‌های تمرکز ۳. استراتژی‌های رشد ۴. استراتژی‌های ثبات ۵. استرتژی‌های کاهش

قدم سوم: پس از تدوین استراتژی، لازم است این استراتژی به مولفه‌های کوچکتری تقسیم شوند. این مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت‌های اساسی استراتژی هستند. برای مثال یک شرکت هواپیمایی استراتژی خود را در جهت رقابت موفق در بازار خطوط پر جمعیت جاری تدوین کرده‌است. بلوک‌های اساسی استراتژی این شرکت عبارتند از: • نوآوری • تعمیرات سریع •مسافرت‌های بدون بلیط • درصد بالای اجاره هواپیما • فرکانس بالای پرواز

قدم چهارم: اما کار با ترجمه استراتژی به اهداف به پایان نخواهد رسید. در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می‌شود. نقشه استراتژیک با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می‌گردد. هریک از اهداف باید دریکی از بخش‌های چهارگانه مدل قرارگیرند.

قدم پنجم: پس از قراردادن اهداف در چارچوب شاخص‌ها و مقادیر هدف آنها تعیین می‌شوند

قدم ششم: در آخرین قدم طرحها و برنامه‌هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر ضروری می‌باشند تعیین می‌گردند.

منظرهای کارت امتیازی متوازن (وجوه)[ویرایش]

خلق‌كنندگان کارت امتيازي متوازن چهار منظر يا وجه اساسي را مطرح نمودند. اين چهار منظر، سازمان را از كسب موفقيت يا شکست، آگاه‌ مي‌نمايد. وظايف چهارگانه زير با نگاه به چهار منظر ذکر شده، ارائه مي‌گردد:[۲]

 1ـ کارت امتيازي مالي:

 به‌منظورشناخت نيازمندي ها و عملکرد‌مالي سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد. معيارهاي مالي از مهمترين اجزاي نظام ارزيابي متوازن هستند. به ‌ويژه در سازمان‌هاي‌انتفاعي اين معيارها به ما مي‌گويند که اجراي موفقيتآميز اهدافي که در سه منظر قبلي تعيين گرديده‌اند، در نهايت، موجب چه‌نتايج و دستاوردهاي‌مالي‌خواهدشد. تمام‌تلاشي‌که‌براي‌بهبود‌رضايتمندي‌مشتريان، ارتقاي‌کيفيت ‌و کاهش‌ زمان‌‌تحويل ‌محصولات وخدمات خود انجام مي‌دهيم؛ اگر به نتايج مالي ملموس ختم نشوند، هيچ ارزشي نخواهند داشت.

 2ـ کارت امتيازي مشتري:

 به‌منظور آگاهي از سطح رضايت مشتريان(از طريق سنجش‌هاي کمي و کيفي در مورد کالا و يا خدمات ارائه شده) مورد استفاده قرار مي گيرد.

 3ـ کارت امتيازي فرايندهاي‌داخلي:

در جهت ارزيابي‌فرايندهاي مورد نياز در سازمان به‌کارگرفته مي‌شود. در اين منظر سازمان‌ها ‌بايد فرايندهايي را مشخص نمايندکه با برتري يافتن در آن‌ها، بتوانند به ارزش‌آفريني براي مشتريان و نهايتاً سهامداران خود ادامه‌دهند. تحقق هريک از اهدافي که در منظر مشتري تعيين مي‌شود، نيازمند انجام يکسري از فرايندهاي عملياتي به صورت کارا و اثربخش است. اين فرايندها بايد در منظر فرايندهاي داخلي تعيين گشته و معيارهاي مناسبي نيز براي کنترل پيشرفت آنها توسعه داد.

 4ـ کارت امتيازي دانش، رشد و يادگيري:

 اين وجه بر نحوه‌ي آموزش کارکنان ، کسب دانش و چگونگي استفاده از آن، به‌منظورحضور و بقاء در بازار رقابتي موجود، تمركز مي‌نمايد. وقتي شما اهداف و معيارهاي مربوط به منظر مشتري و فرايندهاي داخلي را تعيين مي‌نماييد، بلافاصله متوجه شکاف موجود بين مهارت‌ها و قابليت‌هاي مورد نياز کارکنان و سطح فعلي مهارتها و قابليتها مي‌شويد. بنابراين اهداف و معيارهاي اين منظر بايد در جهت پر کردن اين شکافها و فاصله‌ها تعيين‌گردند و در ادمه معيارهاي مناسبي براي کنترل پيشرفت آنها نيز تعيين شود.به هر حال نورتون و کاپلان با معرفي سيستم ارزيابي عملکرد خود توجه مديران را به اين نکته جلب کردند که بهتر است عملکرد کارکنان را با يک روش کل نگرانه تر مورد بررسي قرار دهيم.آن‌ها نظريه خود را با چهار منظر يا وجه معرفي کردند، که در حال حاضر به شش منظر يا وجه افزايش پيدا کرده است [۳][۴].اثر ديگر نورتون و کاپلان با نام نقشه استراتژي، به اهميت وجه رضايت کارکنان و نیز وجه محيط و ارتباطات مي پردازد.

  • منظرمحیط و جامعه
  • منظر رضایت کارکنان
شش منظر کارت امتیازی متوازن در جدول زیر آورده شده است :[ویرایش]
کارت امتیازی متوازن شش منظر یا شش وجهی









منابع[ویرایش]

  1. strategic management and balance score card
  2. Robert S.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action.Boston:Harvard Business School Press,2004
  3. رضایی قهرمان،محمدرضا؛آقاسیدحسینی،سیدرضا؛"دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص های عملکردی"؛انتشارات برگا؛1390
  4. تیم مشاوران ایران.بی.اس.سی