بهبود مستمر
یک فرآیند بهبود مستمر (به اختصار CIP یا CI) تلاشی پیوسته برای بهبود محصولات، خدمات یا فرآیندها است.[۱] این تلاشها میتوانند به دنبال بهبود «تدریجی» در طول زمان یا بهبود «پیشرفت ناگهانی» بهطور همزمان باشند.[۲] فرآیندهای تحویل (ارزشگذاری شده توسط مشتری) بهطور مداوم با توجه به کارایی، اثربخشی و انعطافپذیری خود ارزیابی و بهبود مییابند.
برخی، فرآیندهای بهبود مستمر را بهعنوان یک فرافرآیند برای بیشتر سامانههای مدیریتی (مانند مدیریت فرآیندهای کسبوکار، مدیریت کیفیت، مدیریت پروژه و مدیریت برنامه) میبینند.[۳] دابلیو. ادواردز دمینگ، از پیشگامان این حوزه، آن را بخشی از «سامانه» میدانست که به موجب آن بازخورد فرآیند و مشتری در برابر اهداف سازمانی ارزیابی میشد. این واقعیت که میتوان آن را یک فرآیند مدیریتی نامید، به این معنی نیست که باید توسط «مدیریت» اجرا شود؛ بلکه تنها به این معنی است که در مورد اجرای فرآیند تحویل و طراحی خود فرآیند تحویل تصمیمگیری میکند.[۴][۵] تعریف گستردهتر، تعریف موسسه تضمین کیفیت است که «بهبود مستمر» را بهعنوان یک تغییر تدریجی و بیپایان تعریف کرد که عبارت است از: ... بر افزایش اثربخشی و یا کارایی یک سازمان برای تحقق سیاست و اهداف آن متمرکز است. این امر محدود به ابتکارات کیفی نیست. بهبود در استراتژی کسبوکار، نتایج کسبوکار، روابط مشتری، کارمند و تأمینکننده میتواند مشمول بهبود مستمر باشد. به عبارت ساده، به معنای «همیشه بهتر شدن» است.[۶]
ویژگیهای کلیدی فرآیند بهبود مستمر به طور کلی عبارتند از:
بازخورد: اصل اساسی بهبود مستمر فرآیند، خود-بازتابی فرآیندها است.
کارایی: هدف فرآیند بهبود مستمر، شناسایی، کاهش و حذف فرآیندهای غیربهینه است.
تکامل: تأکید فرآیند بهبود مستمر بر گامهای تدریجی و پیوسته است، نه جهشهای بزرگ.
کایزن
[ویرایش]برخی از پیادهسازیهای موفق از رویکردی به نام کایزن (ترجمه کای ("تغییر") و ذن ("خوب") به معنای "بهبود" است) استفاده میکنند. این روش از کتاب ایمای در سال ۱۹۸۶ با عنوان "کایزن: کلید موفقیت رقابتی ژاپن" مشهور شد.[۷]
ویژگیهای کلیدی کایزن عبارتند از:
بهبودها بر اساس تغییرات کوچک بسیاری هستند، نه تغییرات اساسی که ممکن است از تحقیق و توسعه ناشی شوند.
از آنجایی که ایدهها از خود کارگران میآیند، احتمال کمتری وجود دارد که تفاوت اساسی داشته باشند و بنابراین پیادهسازی آنها آسانتر است.
بهبودهای کوچک کمتر از تغییرات اساسی فرآیند به سرمایهگذاری عمده نیاز دارند.
ایدهها از استعدادهای نیروی کار موجود ناشی میشوند، برخلاف بهکارگیری پژوهش، مشاوران یا تجهیزات - که هر یک از آنها میتواند بسیار گران باشد.
همه کارمندان باید به طور مداوم به دنبال راههایی برای بهبود عملکرد خود باشند.
این امر به تشویق کارگران به پذیرش مسئولیت کار خود کمک میکند و میتواند به تقویت کار تیمی و در نتیجه بهبود انگیزه کارگران کمک کند.
عناصر بالا عناصر تاکتیکیتر فرآیندهای بهبود مستمر هستند. عناصر استراتژیکتر شامل تصمیمگیری در مورد چگونگی افزایش ارزش خروجی فرآیند تحویل به مشتری (اثربخشی) و میزان انعطافپذیری ارزشمند در این فرآیند برای برآوردن نیازهای متغیر است.[۷][۸]
PCDA
[ویرایش]چرخه پیدیسیای (برنامهریزی، انجام، بررسی، اقدام) یا (برنامهریزی، انجام، بررسی، تنظیم) از بهبود مستمر و کایزن پشتیبانی میکند. این چرخه، فرآیندی برای بهبود ارائه میدهد که میتواند از مرحله اولیه طراحی (برنامهریزی) هر فرآیند، سامانه، محصول یا خدمتی مورد استفاده قرار گیرد.
PDSA
[ویرایش]ویرایش چرخه پیدیسیای (برنامهریزی، انجام، مطالعه، اقدام) بیشتر به دابلیو. ادواردز دمینگ نسبت داده میشود و اغلب چرخه دمینگ نامیده میشود، اگرچه دبلیو. ادواردز دمینگ از آن بهعنوان چرخه شوارت یاد میکند.[۹] والتر ای. شوارت در دهه ۱۹۲۰ در شرکت وسترن الکتریک با دابلیو. ادواردز دمینگ و جوزف ام. جوران کار میکرد. شوارت روش علمی استاندارد دانشگاهی تفکر استقرایی و قیاسی را که در آزمایش فرضیه استفاده میشود، بهکار گرفت و آن را به یک مفهوم ساده تبدیل کرد. هنگامی که کسی کاری را انجام میدهد، آن را برنامهریزی میکند، انجام میدهد، مطالعه میکند و بر اساس نتایج آن عمل میکند - چرخه پیدیسیای. این مفهوم برای استفاده و آگاهسازی کارکنان کارخانه وسترن الکتریک هنگام ساخت تلفن، که بسیاری از کارگران روش علمی را نمیفهمیدند و نمیتوانستند درک کنند، بسیار سادهتر بود. در واقع، مفهوم پیدیسیای میتوانست به راحتی در فعالیتهای روزمره مانند رانندگی با ماشین به محل کار اعمال شود. بنابراین، چرخه پیدیسیای برای نیروی کار وسترن بسیار آسان بود و میتوانست پشتیبانی لازم را بهدست آورد.
منابع
[ویرایش]- ↑ Continuous Service Improvement — http://customerpromise.com/continuous-service-improvement بایگانیشده در ۲۸ مه ۲۰۲۳ توسط Wayback Machine
- ↑ ASQ: Learn About Quality — http://asq.org/learn-about-quality/continuous-improvement/overview/overview.html
- ↑ "Operational Excellence". Flevy. Retrieved 20 May 2015.
- ↑ "Continuous Improvement". American Society for Quality. Retrieved 20 May 2015.
- ↑ "Continuous Improvement process". Retrieved 10 Dec 2020.
- ↑ Fryer, Karen J.; Antony, Jiju; Douglas, Alex (2007). "Critical success factors of continuous improvement in the public sector: A literature review and some key findings" (PDF). Total Quality Management. 19 (5): 497–517. Archived from the original (PDF) on 2016-03-04. Retrieved 2015-06-30.
- 1 2 Imai, Masaaki (1986). Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. McGraw-Hill/Irwin. ISBN 0-07-554332-X.
- ↑ Imai, Masaaki (1997). Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management (1st ed.). McGraw-Hill. ISBN 0-07-031446-2.
- ↑ Pruitt, W. Frazier; Imam, S.M. Waqas. "Expert Answers: April 2021 | ASQ". asq.org. 54 (4): 6.