مشکل بدذات: تفاوت میان نسخه‌ها
AmirM.Fakhri (بحث | مشارکت‌ها) اضافه کردن بخش مواجهه با مشکل |
AmirM.Fakhri (بحث | مشارکت‌ها) تکمیل بخش مواجهه برچسب‌ها: متن دارای ویکی‌متن نامتناظر ویرایشگر دیداری |
||
| خط ۹: | خط ۹: | ||
قاعده‌سازی ریتل و وبر در سال ۱۹۷۳ از مشکل بدذات در برنامه‌ریزی [[سیاست اجتماعی]] ده ویژگی را مشخص کرد:<ref name=":0" /><ref name=":1">{{یادکرد وب|نویسنده=Tom Ritchey|نشانی=https://www.researchgate.net/publication/236885171_Wicked_Problems_Modelling_Social_Messes_with_Morphological_Analysis|عنوان=Wicked Problems: Modelling Social Messes with Morphological Analysis|تاریخ=2013|ژورنال=Acta Morphologica Generalis|کد زبان=en}}</ref> |
قاعده‌سازی ریتل و وبر در سال ۱۹۷۳ از مشکل بدذات در برنامه‌ریزی [[سیاست اجتماعی]] ده ویژگی را مشخص کرد:<ref name=":0" /><ref name=":1">{{یادکرد وب|نویسنده=Tom Ritchey|نشانی=https://www.researchgate.net/publication/236885171_Wicked_Problems_Modelling_Social_Messes_with_Morphological_Analysis|عنوان=Wicked Problems: Modelling Social Messes with Morphological Analysis|تاریخ=2013|ژورنال=Acta Morphologica Generalis|کد زبان=en}}</ref> |
||
# هیچ قاعده قطعی برای یک مشکل بدذات وجود ندارد:«اطلاعات مورد نیاز برای درک مشکل به ایده فرد برای حل آن بستگی دارد. این به این معناست که: برای توصیف یک مشکل شرورانه با جزئیات کافی، باید فهرستی جامع برای همه راهحلهای قابل تصور پیش از موعد ایجاد کرد.»<ref name=":1" /> |
# هیچ قاعده قطعی برای یک مشکل بدذات وجود ندارد: «اطلاعات مورد نیاز برای درک مشکل به ایده فرد برای حل آن بستگی دارد. این به این معناست که: برای توصیف یک مشکل شرورانه با جزئیات کافی، باید فهرستی جامع برای همه راهحلهای قابل تصور پیش از موعد ایجاد کرد.»<ref name=":1" /> |
||
# مشکلات بدذات هیچ [[زمان توقف|زمان توقفی]] ندارند:«در حل یک مشکل ساده مشکل‌گشا می داند که چه زمانی کار خود را انجام داده است. معیارهایی وجود دارد که نشان می‌دهد چه زمانی راه‌حل یا راه‌حلی پیدا شده است. با مشکلات بدذات هرگز به راه حل '''«نهایی»، «کامل» یا «کاملاً صحیح»''' نمی رسید – زیرا هیچ معیار عینی برای آن ندارید. مشکل به طور مداوم در حال تحول و جهش است. زمانی که منابع شما تمام می‌شود، زمانی که نتیجه به طور ذهنی «به اندازه کافی خوب» تلقی می‌شود یا زمانی که احساس می‌کنیم «آنچه را که می‌توانستیم انجام داده‌ایم.»<ref name=":1" /> |
# مشکلات بدذات هیچ [[زمان توقف|زمان توقفی]] ندارند: «در حل یک مشکل ساده مشکل‌گشا می داند که چه زمانی کار خود را انجام داده است. معیارهایی وجود دارد که نشان می‌دهد چه زمانی راه‌حل یا راه‌حلی پیدا شده است. با مشکلات بدذات هرگز به راه حل '''«نهایی»، «کامل» یا «کاملاً صحیح»''' نمی رسید – زیرا هیچ معیار عینی برای آن ندارید. مشکل به طور مداوم در حال تحول و جهش است. زمانی که منابع شما تمام می‌شود، زمانی که نتیجه به طور ذهنی «به اندازه کافی خوب» تلقی می‌شود یا زمانی که احساس می‌کنیم «آنچه را که می‌توانستیم انجام داده‌ایم.»<ref name=":1" /> |
||
# راه‌حل‌ها برای مشکلات بدذات [[اصل دو ظرفیتی|درست یا غلط]] نیستند، بلکه بهتر با بدتر هستند:«معیارهای قضاوت درباره اعتبار یک «راه‌حل» برای یک مشکل بدذات، به شدت به '''ذی‌نفعان''' وابسته است. با این حال، قضاوت‌های ذی‌نفعان مختلف احتمالاً به‌طور گسترده‌ای متفاوت است تا با منافع گروهی یا شخصی، مجموعه‌های ارزشی خاص و تمایلات ایدئولوژیک آنها مطابقت داشته باشد. ذی‌نفعان مختلف راهحلهای مختلف را بهتر یا بدتر می‌بینند.»<ref name=":1" /> |
# راه‌حل‌ها برای مشکلات بدذات [[اصل دو ظرفیتی|درست یا غلط]] نیستند، بلکه بهتر با بدتر هستند: «معیارهای قضاوت درباره اعتبار یک «راه‌حل» برای یک مشکل بدذات، به شدت به '''ذی‌نفعان''' وابسته است. با این حال، قضاوت‌های ذی‌نفعان مختلف احتمالاً به‌طور گسترده‌ای متفاوت است تا با منافع گروهی یا شخصی، مجموعه‌های ارزشی خاص و تمایلات ایدئولوژیک آنها مطابقت داشته باشد. ذی‌نفعان مختلف راهحلهای مختلف را بهتر یا بدتر می‌بینند.»<ref name=":1" /> |
||
# هیچ راه فوری و نهایی برای آزمون راه‌حل یک مشکل بدذات وجود ندارد:«هر راه‌حلی، پس از اجرا، امواجی از پیامدها را در یک دوره زمانی طولانی (عملاً نامحدود) ایجاد خواهد کرد. علاوه بر این، پیامدهای روز بعد راه‌حل ممکن است عواقب کاملاً نامطلوبی داشته باشد که سنگینی آن بیشتر از مزایای مورد نظر یا مزایای انجام شده کنونی باشد.»<ref name=":1" /> |
# هیچ راه فوری و نهایی برای آزمون راه‌حل یک مشکل بدذات وجود ندارد:«هر راه‌حلی، پس از اجرا، امواجی از پیامدها را در یک دوره زمانی طولانی (عملاً نامحدود) ایجاد خواهد کرد. علاوه بر این، پیامدهای روز بعد راه‌حل ممکن است عواقب کاملاً نامطلوبی داشته باشد که سنگینی آن بیشتر از مزایای مورد نظر یا مزایای انجام شده کنونی باشد.»<ref name=":1" /> |
||
# هر راه‌حل برای یک مشکل بدذات بسیار مهم است؛ زیرا فرصتی برای یادگیری از طریق [[آزمون و خطا]] وجود ندارد و هر تلاش اهمیت بسیاری دارد:«هر راه‌حل اجراشده نتیجه دارد و '''«ردپایی»''' از خود بر جای می‌گذارد که قابل بازگرداندن نیست و هر تلاشی برای تغییر یک تصمیم یا تصحیح عواقب نامطلوب، مجموعه‌ای دیگر از مشکلات بد را ایجاد می‌کند.»<ref name=":1" /> |
# هر راه‌حل برای یک مشکل بدذات بسیار مهم است؛ زیرا فرصتی برای یادگیری از طریق [[آزمون و خطا]] وجود ندارد و هر تلاش اهمیت بسیاری دارد: «هر راه‌حل اجراشده نتیجه دارد و '''«ردپایی»''' از خود بر جای می‌گذارد که قابل بازگرداندن نیست و هر تلاشی برای تغییر یک تصمیم یا تصحیح عواقب نامطلوب، مجموعه‌ای دیگر از مشکلات بد را ایجاد می‌کند.»<ref name=":1" /> |
||
# مشکلات بدذات مجموعه‌ای از راه حل‌های بالقوه قابل شمارش (یا به طور کلی قابل توصیف) و همچنین مجموعه‌ای از عملیات مجاز توصیف شده خوبی ندارند که ممکن است در طرح گنجانده شود:«هیچ معیاری وجود ندارد که فرد را قادر سازد که ثابت کند تمام راهحلهای یک مشکل بدذات شناسایی و در نظر گرفته شده است. ممکن است به دلیل تناقضات منطقی در '''«تصویر»''' مشکل، راه‌حلی پیدا نشود.»<ref name=":1" /> |
# مشکلات بدذات مجموعه‌ای از راه حل‌های بالقوه قابل شمارش (یا به طور کلی قابل توصیف) و همچنین مجموعه‌ای از عملیات مجاز توصیف شده خوبی ندارند که ممکن است در طرح گنجانده شود: «هیچ معیاری وجود ندارد که فرد را قادر سازد که ثابت کند تمام راهحلهای یک مشکل بدذات شناسایی و در نظر گرفته شده است. ممکن است به دلیل تناقضات منطقی در '''«تصویر»''' مشکل، راه‌حلی پیدا نشود.»<ref name=":1" /> |
||
# هر مشکل بدذاتی اساساً منحصربه‌فرد است:«هیچ طبقه‌ای از مشکلات بد وجود ندارد به این معنا که اصول راه‌حل را می‌توان به گونه‌ای توسعه داد که برای همه اعضای آن طبقه مناسب باشد. همچنین بخشی از هنر مقابله با مشکلات بدذات، هنر این است که خیلی زود متوجه نشویم کدام نوع راه‌حل را باید اعمال کنیم.»<ref name=":1" /> |
# هر مشکل بدذاتی اساساً منحصربه‌فرد است: «هیچ طبقه‌ای از مشکلات بد وجود ندارد به این معنا که اصول راه‌حل را می‌توان به گونه‌ای توسعه داد که برای همه اعضای آن طبقه مناسب باشد. همچنین بخشی از هنر مقابله با مشکلات بدذات، هنر این است که خیلی زود متوجه نشویم کدام نوع راه‌حل را باید اعمال کنیم.»<ref name=":1" /> |
||
# هر مشکل بدذاتی می‌تواند که نشانه یک مشکل دیگر در نظر گرفته شود:«همچنین بسیاری از جنبه‌های درونی یک مشکل بدذات را می‌توان نشانه‌های دیگر جنبه‌های داخلی همان مشکل دانست. مقدار زیادی از علیت متقابل و حلقوی دخیل است و مشکل دارای سطوح علی بسیاری است که باید در نظر گرفته شود. برای تعیین سطح مناسبی از انتزاع مورد نیاز برای تعریف مسئله، قضاوت‌های پیچیده‌ای مورد نیاز است.»<ref name=":1" /> |
# هر مشکل بدذاتی می‌تواند که نشانه یک مشکل دیگر در نظر گرفته شود: «همچنین بسیاری از جنبه‌های درونی یک مشکل بدذات را می‌توان نشانه‌های دیگر جنبه‌های داخلی همان مشکل دانست. مقدار زیادی از علیت متقابل و حلقوی دخیل است و مشکل دارای سطوح علی بسیاری است که باید در نظر گرفته شود. برای تعیین سطح مناسبی از انتزاع مورد نیاز برای تعریف مسئله، قضاوت‌های پیچیده‌ای مورد نیاز است.»<ref name=":1" /> |
||
# وجود یک اختلاف که نشان‌دهنده یک مشکل بدذات است را می‌توان با روش‌های متعددی توضیح داد. انتخاب توضیح، ماهیت حل مشکل را تعیین می‌کند:«هیچ قانون یا روشی برای تعیین توضیح «صحیح» یا ترکیبی از توضیحات برای یک مشکل بدذات وجود ندارد. دلیل آن این است که در برخورد با مسائل شرور، چندین راه برای رد یک فرضیه وجود دارد.»<ref name=":1" /> |
# وجود یک اختلاف که نشان‌دهنده یک مشکل بدذات است را می‌توان با روش‌های متعددی توضیح داد. انتخاب توضیح، ماهیت حل مشکل را تعیین می‌کند: «هیچ قانون یا روشی برای تعیین توضیح «صحیح» یا ترکیبی از توضیحات برای یک مشکل بدذات وجود ندارد. دلیل آن این است که در برخورد با مسائل شرور، چندین راه برای رد یک فرضیه وجود دارد.»<ref name=":1" /> |
||
# برنامه‌ریز اجتماعی حق ندارد که اشتباه کند (یعنی برنامه‌ریزان مسئول عواقب اقداماتی هستند که ایجاد می کنند):«در [[علوم سخت|علم سخت]]، محقق مجاز است فرضیه‌هایی را مطرح کند که بعداً رد می‌شوند. در واقع، تولید و رد چنین فرضیه‌هایی است که نیروی محرکه اصلی پشت توسعه علمی است. برای فرضیه‌هایی که اشتباه از آب در می‌آیند، کسی جریمه نمی‌شود. در دنیای مشکلات بدذات، چنین مصونیتی قابل تحمل نیست. در اینجا هدف یافتن حقیقت نیست، بلکه بهبود بخشی از ویژگی‌های دنیایی است که مردم در آن زندگی می‌کنند. برنامه‌ریزان مسئول عواقب اقداماتی هستند که ایجاد می‌کنند.»<ref name=":1" /> |
# برنامه‌ریز اجتماعی حق ندارد که اشتباه کند (یعنی برنامه‌ریزان مسئول عواقب اقداماتی هستند که ایجاد می کنند): «در [[علوم سخت|علم سخت]]، محقق مجاز است فرضیه‌هایی را مطرح کند که بعداً رد می‌شوند. در واقع، تولید و رد چنین فرضیه‌هایی است که نیروی محرکه اصلی پشت توسعه علمی است. برای فرضیه‌هایی که اشتباه از آب در می‌آیند، کسی جریمه نمی‌شود. در دنیای مشکلات بدذات، چنین مصونیتی قابل تحمل نیست. در اینجا هدف یافتن حقیقت نیست، بلکه بهبود بخشی از ویژگی‌های دنیایی است که مردم در آن زندگی می‌کنند. برنامه‌ریزان مسئول عواقب اقداماتی هستند که ایجاد می‌کنند.»<ref name=":1" /> |
||
کانکلین بعداً مفهوم بدذاتی مشکل را به حوزه‌هایی غیر از برنامه‌ریزی و سیاست تعمیم داد. ویژگی‌های تعیین کننده کانکلین عبارتند از:<ref name=":2">{{یادکرد ژورنال|زبان=en|نام۱=Jeff|نام خانوادگی۱=Conklin|عنوان=wicked problems & social complexity|سری=ISBN: 978-0-470-01768-5|تاریخ=2005|ژورنال=Dialogue mapping: building shared understanding of wicked problems.|نشانی=http://cognexus.org/wpf/wickedproblems.pdf}}</ref> |
کانکلین بعداً مفهوم بدذاتی مشکل را به حوزه‌هایی غیر از برنامه‌ریزی و سیاست تعمیم داد. ویژگی‌های تعیین کننده کانکلین عبارتند از:<ref name=":2">{{یادکرد ژورنال|زبان=en|نام۱=Jeff|نام خانوادگی۱=Conklin|عنوان=wicked problems & social complexity|سری=ISBN: 978-0-470-01768-5|تاریخ=2005|ژورنال=Dialogue mapping: building shared understanding of wicked problems.|نشانی=http://cognexus.org/wpf/wickedproblems.pdf}}</ref> |
||
| خط ۶۲: | خط ۶۲: | ||
=== راهبرد مشارکتی: === |
=== راهبرد مشارکتی: === |
||
راهبرد سوم به نوعی به نیاز به ورودی‌ها و بینش‌های متعدد را پاسخ می‌دهد: مشاوره عمومی یا [[مشارکت مردمی|مشارکت]] در تصمیم گیری. دلیل آن در ضرب‌المثلی خلاصه می‌شود که «چند فکر بهتر از یک فکر است». ابزارهای معمول آن شامل انتشار گسترده و دسترسی به اطلاعات است. جلسات عمومی و جلسات کم و بیش رسمی با ارائه کتبی و گزارش های موقت و این موضوع مستلزم کار مشترک بین سازمان های دولتی، خصوصی یا غیرانتفاعی می‌باشد. اما مشکل آن برعکس راهبرد مقتدرانه است، به این معنا که حتی اگر عموم جمعی قادر به کشف و انتقال دانش مربوطه باشند، تردید وجود دارد که بتواند این را در یک گزارش منسجم جمع کند.<ref name=":3" /> |
راهبرد سوم به نوعی به نیاز به ورودی‌ها و بینش‌های متعدد را پاسخ می‌دهد: مشاوره عمومی یا [[مشارکت مردمی|مشارکت]] در تصمیم گیری. دلیل آن در ضرب‌المثلی خلاصه می‌شود که «چند فکر بهتر از یک فکر است». ابزارهای معمول آن شامل انتشار گسترده و دسترسی به اطلاعات است. جلسات عمومی و جلسات کم و بیش رسمی با ارائه کتبی و گزارش های موقت و این موضوع مستلزم کار مشترک بین سازمان های دولتی، خصوصی یا غیرانتفاعی می‌باشد. اما مشکل آن برعکس راهبرد مقتدرانه است، به این معنا که حتی اگر عموم جمعی قادر به کشف و انتقال دانش مربوطه باشند، تردید وجود دارد که بتواند این را در یک گزارش منسجم جمع کند.<ref name=":3" /> |
||
نوع دیگری از مواجهه، نوع خاصی از راهبرد مقتدرانه رابرتز است: راهبرد «متخصص»، مشابه راهبرد مقتدرانه می‌باشد با این تفاوت که اساس اقتدار رهبر، دانش تخصصی در مورد دایره مشکل است. تا جایی که تخصص می‌تواند تأثیر بگذارد، ارزش آن نه از توانایی تشخیص مشکل، بلکه از درک اینکه چه سؤالاتی باید پرسیده شود و تحقیقات دنبال شود، ناشی می شود. باز هم، این شکل از مداخله از این واقعیت رنج می‌برد که، طبق تعریف، ماهیت مشکل فراتر از توانایی‌های فکری حتی باهوش‌ترین متخصصان است. مهم‌تر از آن، این واقعیت را نادیده می‌گیرد که تخصص فنی تنها نوع قابلیت مورد نیاز نیست. همچنین ظرفیت رهبری، سازماندهی و مدیریت اجرای پاسخ‌ها مورد نیاز است. انتظار داشتن همه این ویژگی‌ها در یک رهبر، درخواست بسیار زیادی است.<ref name=":3" /> |
|||
ریتل در مقاله خود در سال 1972،<ref>{{یادکرد ژورنال|کد زبان=en|نام۱=H|نام خانوادگی۱=Rittel|عنوان="On the Planning Crisis: Systems Analysis of the 'First and Second Generations"|تاریخ=1972|ژورنال=Bedriftskonomen|نشانی=http://www.ask-force.org/web/Discourse/Rittel-Planning-Crisis-First-Second-Generation-1972.pdf}}</ref> به یک رویکرد مشارکتی اشاره می‌کند. رویکردی که تلاش می‌کند افرادی را که تحت تاثیر قرار می‌گیرند را به مشارکت در فرآیند برنامه‌ریزی دعوت کند و آنها فعالانه در فرآیند برنامه ریزی مشارکت دارند. نقطه ضعف رویکرد این است که دستیابی به یک درک مشترک و تعهد برای حل یک مشکل بدذات، یک فرآیند زمان‌بر است. مشکل دیگر این است که، در برخی مسائل، حداقل یک گروه از مردم ممکن است باور مطلقی داشته باشند که لزوماً با سایر باورهای مطلق که گروه های دیگر دارند در تضاد باشد. سپس تا زمانی که یک مجموعه از باورها نسبی شده یا به کلی کنار گذاشته شوند، همکاری غیرممکن می‌شود. |
|||
تحقیقات در دو دهه اخیر ارزش تکنیک‌های استدلال به کمک رایانه را در بهبود اثربخشی ارتباطات بین ذی‌نفعان نشان داده است.<ref>{{یادکرد ژورنال|زبان=EN|نام۱=Simon|نام خانوادگی۱=Shum|عنوان="The Roots of Computer Supported Argument Visualization"|سری=ISBN 978-1-85233-664-6.|تاریخ=2003|ژورنال=Visualizing Argumentation 2003|doi=|نشانی=http://swbplus.bsz-bw.de/bsz102865434kap.pdf}}</ref> تکنیک دیالوگ نگاشت برای مقابله با مشکلات بد در سازمان ها با استفاده از رویکرد مشارکتی استفاده شده است.<ref>{{یادکرد ژورنال|کد زبان=en|نام۱=Jeff|نام خانوادگی۱=Conklin|عنوان="Dialog Mapping: Reflections on an Industrial Strength Case Study"|صفحه=117–136|تاریخ=2003|ژورنال=Visualizing Argumentation 2003|نشانی=http://www.cognexus.org/ConklinCaseStudyChapter.pdf}}</ref> اخیراً، در یک مطالعه چهار ساله در مورد همکاری بین‌سازمانی در بخش‌های عمومی، خصوصی و داوطلبانه، مشخص شد که هدایت دولت به طور انحرافی یک همکاری موفق را تضعیف می‌کند و یک بحران سازمانی ایجاد می‌کند که منجر به فروپاشی یک ابتکار ملی می‌شود.<ref>{{یادکرد ژورنال|کد زبان=en|نام۱=Micheal D|نام خانوادگی۱=Fischer|عنوان="Organizational Turbulence, Trouble and Trauma: Theorizing the Collapse of a Mental Health Setting"|تاریخ=2012|ژورنال=Organization Studies.|doi=}}</ref><ref>{{یادکرد ژورنال|نام۱=Micheal D|نام خانوادگی۱=Fischer|نام۲=Ewan|نام خانوادگی۲=Ferlie|عنوان="Resisting hybridisation between modes of clinical risk management: Contradiction, contest, and the production of intractable conflict"|ژورنال=Accounting, Organizations and Society|نشانی=https://web.archive.org/web/20190705140612/http://eureka.sbs.ox.ac.uk/4368/1/Fischer_M_D__Ferlie_E_%28authors%27_post-print_version%29_Accounting_Organizations_and_Society.pdf}}</ref> |
|||
رابرت کنپ در کتاب «طراحی کامل برای مشکلات بدذات» اظهار داشت که راه‌هایی برای مقابله با مشکلات بدذات وجود دارد:<blockquote>اولین مورد، تغییر اقدام در مورد مشکلات مهم از «حل» به «مداخله» است. به جای جست‌وجوی پاسخی که به طور کامل یک مشکل را از بین می‌برد، باید تشخیص داد که اقدامات در یک فرآیند مداوم رخ می‌دهند و اقدامات بعدی همیشه مورد نیاز خواهد بود.<ref>{{یادکرد ژورنال|کد زبان=en|نام۱=Robert|نام خانوادگی۱=Knapp|عنوان="Wholesome Design for Wicked Problems"|تاریخ=2008|ژورنال=Public Sphere Project|نشانی=http://publicsphereproject.org/content/wholesome-design-wicked-problems}}</ref></blockquote> |
|||
== منابع == |
== منابع == |
||
نسخهٔ ۱۲ ژانویهٔ ۲۰۲۴، ساعت ۱۲:۲۹
 | برخی از ویرایش‌ها در این مقاله در چارچوب یک تکلیف دانشگاهی انجام شده‌اند. این تکالیف توسط علی طیبی برای دانشجویان دانشگاه تهران تعیین شده‌اند. |
مقدمه
مسئله بدذات یا بدجنس (به انگلیسی: Wicked Problem) در برنامه‌ریزی و سیاست‌گذاری، مسئله یا مشکلی است که حل آن به دلیل ملزومات ناقص، متغیر و ناسازگاری که عموماُ به سختی شناسایی می‌شوند، دشوار یا ناممکن است. مسئله بدذات به موضوع یا مشکلی اشاره دارد که حل‌شدنی نیست، و هیچ راه‌حل خاصی برایش وجود ندارد. بنا بر تعریف[۱]، Wicked در این ترکیب به اشاره به معنای «مقاومت در برابر حل‌شدن» دارد و نه شرورانه و شیطانی. بدین معنی، مسئله بدذات چنان ویژگی‌هایی در ذات و جنس خود دارد که به سادگی نمی‌توان به راه‌حل آن اندیشید. تعریفی دیگر از مشکل بدجنس «مسئله‌ای است که پیچیدگی اجتماعی آن به این معناست که نقطهٔ توقف تعیین‌شدنی ندارد».[۲] علاوه بر این، به دلیل وابستگی‌های متقابل پیچیده، تلاش برای حل یک جنبه از مشکل بدذات ممکن است مشکلات دیگری را آشکار یا ایجاد کند.
این عبارت در اصل در برنامه‌ریزی اجتماعی استفاده می‌شد. مفهوم مدرن آن در سال ۱۹۶۷ میلادی توسط سی. وست چرچمن در سرمقالهٔ میهمان که چرچمن در نشریهٔ مدیریت علوم نوشت، پیشنهاد شد،[۳] حال یا با تکرار واژه‌سازی خودش یا در پاسخ به استفاده قبلی از این دانش‌واژه توسط هورست ریتل. در هر حال منشأ نامشخص است.[۴] چرچمن مسئولیت اخلاقی تحقیق در عملیات در قبال «اطلاع دادن به مدیر که در چه جنبه‌ای راهحلهای ما در رام کردن مشکلات بدذات او شکست خورده است» را به بحث گذاشت. ریتل و ملوین ام. وبر به‌طور رسمی مفهوم مسائل بدذات را در رساله‌ای در سال ۱۹۷۳ میلادی تشریح کردند و مشکلات «بدذات» را با مسائل نسبتاً «سربه‌راه» و حل‌پذیر در ریاضیات، شطرنج یا پازل مقایسه کردند.[۵]
مشخصات
قاعده‌سازی ریتل و وبر در سال ۱۹۷۳ از مشکل بدذات در برنامه‌ریزی سیاست اجتماعی ده ویژگی را مشخص کرد:[۵][۶]
- هیچ قاعده قطعی برای یک مشکل بدذات وجود ندارد: «اطلاعات مورد نیاز برای درک مشکل به ایده فرد برای حل آن بستگی دارد. این به این معناست که: برای توصیف یک مشکل شرورانه با جزئیات کافی، باید فهرستی جامع برای همه راهحلهای قابل تصور پیش از موعد ایجاد کرد.»[۶]
- مشکلات بدذات هیچ زمان توقفی ندارند: «در حل یک مشکل ساده مشکل‌گشا می داند که چه زمانی کار خود را انجام داده است. معیارهایی وجود دارد که نشان می‌دهد چه زمانی راه‌حل یا راه‌حلی پیدا شده است. با مشکلات بدذات هرگز به راه حل «نهایی»، «کامل» یا «کاملاً صحیح» نمی رسید – زیرا هیچ معیار عینی برای آن ندارید. مشکل به طور مداوم در حال تحول و جهش است. زمانی که منابع شما تمام می‌شود، زمانی که نتیجه به طور ذهنی «به اندازه کافی خوب» تلقی می‌شود یا زمانی که احساس می‌کنیم «آنچه را که می‌توانستیم انجام داده‌ایم.»[۶]
- راه‌حل‌ها برای مشکلات بدذات درست یا غلط نیستند، بلکه بهتر با بدتر هستند: «معیارهای قضاوت درباره اعتبار یک «راه‌حل» برای یک مشکل بدذات، به شدت به ذی‌نفعان وابسته است. با این حال، قضاوت‌های ذی‌نفعان مختلف احتمالاً به‌طور گسترده‌ای متفاوت است تا با منافع گروهی یا شخصی، مجموعه‌های ارزشی خاص و تمایلات ایدئولوژیک آنها مطابقت داشته باشد. ذی‌نفعان مختلف راهحلهای مختلف را بهتر یا بدتر می‌بینند.»[۶]
- هیچ راه فوری و نهایی برای آزمون راه‌حل یک مشکل بدذات وجود ندارد:«هر راه‌حلی، پس از اجرا، امواجی از پیامدها را در یک دوره زمانی طولانی (عملاً نامحدود) ایجاد خواهد کرد. علاوه بر این، پیامدهای روز بعد راه‌حل ممکن است عواقب کاملاً نامطلوبی داشته باشد که سنگینی آن بیشتر از مزایای مورد نظر یا مزایای انجام شده کنونی باشد.»[۶]
- هر راه‌حل برای یک مشکل بدذات بسیار مهم است؛ زیرا فرصتی برای یادگیری از طریق آزمون و خطا وجود ندارد و هر تلاش اهمیت بسیاری دارد: «هر راه‌حل اجراشده نتیجه دارد و «ردپایی» از خود بر جای می‌گذارد که قابل بازگرداندن نیست و هر تلاشی برای تغییر یک تصمیم یا تصحیح عواقب نامطلوب، مجموعه‌ای دیگر از مشکلات بد را ایجاد می‌کند.»[۶]
- مشکلات بدذات مجموعه‌ای از راه حل‌های بالقوه قابل شمارش (یا به طور کلی قابل توصیف) و همچنین مجموعه‌ای از عملیات مجاز توصیف شده خوبی ندارند که ممکن است در طرح گنجانده شود: «هیچ معیاری وجود ندارد که فرد را قادر سازد که ثابت کند تمام راهحلهای یک مشکل بدذات شناسایی و در نظر گرفته شده است. ممکن است به دلیل تناقضات منطقی در «تصویر» مشکل، راه‌حلی پیدا نشود.»[۶]
- هر مشکل بدذاتی اساساً منحصربه‌فرد است: «هیچ طبقه‌ای از مشکلات بد وجود ندارد به این معنا که اصول راه‌حل را می‌توان به گونه‌ای توسعه داد که برای همه اعضای آن طبقه مناسب باشد. همچنین بخشی از هنر مقابله با مشکلات بدذات، هنر این است که خیلی زود متوجه نشویم کدام نوع راه‌حل را باید اعمال کنیم.»[۶]
- هر مشکل بدذاتی می‌تواند که نشانه یک مشکل دیگر در نظر گرفته شود: «همچنین بسیاری از جنبه‌های درونی یک مشکل بدذات را می‌توان نشانه‌های دیگر جنبه‌های داخلی همان مشکل دانست. مقدار زیادی از علیت متقابل و حلقوی دخیل است و مشکل دارای سطوح علی بسیاری است که باید در نظر گرفته شود. برای تعیین سطح مناسبی از انتزاع مورد نیاز برای تعریف مسئله، قضاوت‌های پیچیده‌ای مورد نیاز است.»[۶]
- وجود یک اختلاف که نشان‌دهنده یک مشکل بدذات است را می‌توان با روش‌های متعددی توضیح داد. انتخاب توضیح، ماهیت حل مشکل را تعیین می‌کند: «هیچ قانون یا روشی برای تعیین توضیح «صحیح» یا ترکیبی از توضیحات برای یک مشکل بدذات وجود ندارد. دلیل آن این است که در برخورد با مسائل شرور، چندین راه برای رد یک فرضیه وجود دارد.»[۶]
- برنامه‌ریز اجتماعی حق ندارد که اشتباه کند (یعنی برنامه‌ریزان مسئول عواقب اقداماتی هستند که ایجاد می کنند): «در علم سخت، محقق مجاز است فرضیه‌هایی را مطرح کند که بعداً رد می‌شوند. در واقع، تولید و رد چنین فرضیه‌هایی است که نیروی محرکه اصلی پشت توسعه علمی است. برای فرضیه‌هایی که اشتباه از آب در می‌آیند، کسی جریمه نمی‌شود. در دنیای مشکلات بدذات، چنین مصونیتی قابل تحمل نیست. در اینجا هدف یافتن حقیقت نیست، بلکه بهبود بخشی از ویژگی‌های دنیایی است که مردم در آن زندگی می‌کنند. برنامه‌ریزان مسئول عواقب اقداماتی هستند که ایجاد می‌کنند.»[۶]
کانکلین بعداً مفهوم بدذاتی مشکل را به حوزه‌هایی غیر از برنامه‌ریزی و سیاست تعمیم داد. ویژگی‌های تعیین کننده کانکلین عبارتند از:[۷]
- مشکل تا پس از قاعده‌سازی راه‌حل قابل درک نیست.
- مشکلات بدذات هیچ زمان توقفی ندارند.
- راه‌حل‌ها برای مشکلات بدذات درست یا غلط نیستند.
- هر مشکل بدذاتی اساساً جدید و منحصربه‌فرد است.
- هر راه‌حل برای یک مشکل بدذات بسیار مهم است و در آن راه برگشتی وجود ندارد.
- مشکلات بدذات راهحلهای جایگزینی ندارند.
مثال
نمونه های کلاسیک مشکلات بدذات شامل مسائل اقتصادی، زیست محیطی و سیاسی است. مشکلی که برای حل آن نیاز به تعداد زیادی از افراد برای تغییر طرز فکر و رفتارشان است، احتمالاً مشکلی شرورانه است. بنابراین، بسیاری از نمونه‌های استاندارد مشکلات شرورانه از حوزه‌های برنامه‌ریزی و سیاست‌گذاری عمومی می‌آیند. مثال‌هایی از مشکلات بدذات عبارتند از:[۶]
- چگونه باید به "جنگ علیه تروریسم" بپردازیم؟
- توسعه علمی و فناوری چگونه باید اداره شود؟
- یک سیاست ملی خوب مهاجرت چیست؟
- چگونه می‌توانیم دموکراسی‌های واقعی را از دل رژیم‌های استبدادی بیرون بکشیم؟
- چگونه باید با جرم و خشونت در مدارس خود برخورد کنیم؟
- سازمان ما چگونه باید در مواجهه با آینده‌ای نامطمئن توسعه یابد؟
پیش‌زمینه
ریتل و وبر این واژه را در زمینه مشکلات سیاست اجتماعی ابداع کردند، عرصه‌ای که به دلیل فقدان تعریف روشن مشکل و دیدگاه های متفاوت ذی‌نفعان، نمی‌توان رویکرد صرفاً علمی-مهندسی را در آن به کار برد. به گفته آنها:
جستجوی مبانی علمی برای رویارویی با مشکلات سیاست اجتماعی به دلیل ماهیت این مشکلات ناکام خواهد ماند. مشکلات سیاست را نمی‌توان به طور قطعی توصیف کرد. علاوه بر این، در یک جامعه کثرت‌گرا هیچ چیز مانند خیر اجتماعی مسلم وجود ندارد. هیچ تعریف عینی از حقوق صاحبان سهام وجود ندارد. سیاست‌هایی که به مشکلات اجتماعی پاسخ می‌دهند نمی‌توانند به طور معناداری درست یا نادرست باشند و صحبت از "راهحلهای بهینه" برای این مشکلات بی معنی است؛ حتی بدتر از آن، هیچ راه‌حلی به معنای پاسخ‌های قطعی وجود ندارد.[۵]
بنابراین مشکلات بدذات نیز با موارد زیر مشخص می شوند:[۵]
- راه‌حل بستگی به نحوه قالب‌بندی مسئله دارد و بالعکس (یعنی تعریف مسئله به راه حل بستگی دارد).
- ذی‌نفعان دیدگاه‌های متفاوتی از جهان و چارچوب‌های متفاوتی برای درک مسئله دارند.
- محدودیت‌هایی که مشکل در معرض آن است و منابع مورد نیاز برای حل آن در طول زمان تغییر می کند.
- مشکل هرگز به طور قطعی حل نمی شود.
اگرچه ریتل و وبر این مفهوم را بر اساس سیاست اجتماعی و برنامه‌ریزی چارچوب‌بندی کردند، اما مشکلات بدذات در هر حوزه‌ای رخ می دهد که شامل ذی‌نفعان با دیدگاه های متفاوت است[۷]. با درک این موضوع، رایتل و کونز تکنیکی به نام سیستم اطلاعات مبتنی بر مسئله (IBIS) را توسعه دادند که مستندسازی منطق پشت تصمیم گروهی را به شیوه ای عینی تسهیل می کند.[۸]
یک موضوع تکرارشونده در ادبیات تحقیق و صنعت، ارتباط بین مشکلات بدذات و طراحی است.[۹][۱۰] مشکلات مربوط به طراحی معمولاً بدذات هستند زیرا اغلب به شکل بدی تعریف می شوند (راه پیش‌بینی‌شده‌ای ندارند)، ذی‌نفعان با دیدگاه‌های مختلف را درگیر می‌کنند و راه‌حل «درست» یا «بهینه» ندارند.[۷] بنابراین مشکلات بدذات را نمی‌توان با استفاده از روش‌های استاندارد (یا شناخته‌شده) حل کرد. آنها خواستار راهحلهای خلاقانه هستند.[۱۱]
راهبردهای مواجهه با مشکلات بدذات
با رویکرد سنتی که در آن مسائل در مراحل متوالی تعریف، تجزیه، تحلیل و حل می‌شوند، نمی‌توان مشکلات بدذات را حل کرد. دلیل اصلی این امر این است که هیچ تعریف واضحی از مشکلات شرور وجود ندارد. در مقاله ای که در سال ۲۰۰۰ منتشر شد، نانسی رابرتز استراتژی‌های زیر را برای مقابله با مشکلات بذات شناسایی کرد که در سه دسته مقتدرانه، رقابتی و مشارکتی در کنار مدیریت حرفه ای سنتی طبقه‌بندی می‌شوند:[۱۲]
۱. راهبرد مقتدرانه:
این راهبردها با سپردن مسئولیت حل مشکلات به دست چند نفر، به دنبال رام کردن مشکلات بدذات هستند. کاهش تعداد ذی‌نفعان، پیچیدگی مشکل را کاهش می‌دهد، زیرا بسیاری از دیدگاه‌های رقابتی در ابتدا حذف می‌شوند. در حالی که به نظر می رسد این مدل در شرایطی که وضع آشفته است، چیزهای زیادی برای ارائه در در موضوع قاطعیت در تصمیم‌گیری دارد، اما اشکال عمده آن این است که برای تشخیص ماهیت مشکل و ابداع یک روش مؤثر به یک رهبر با کیفیت بالا متکی است. با این حال، مشکلات شرور طبیعتاً معمولاً فراتر از ظرفیت شناختی یک ذهن برای تشخیص یا درک هستند، به ویژه اگر از نظر فنی مسائل پیچیده‌ای باشند. به طور معمول، این مشکلات همچنین مستلزم تجزیه و تحلیل متفکرانه، گفتگو و اقدام از سوی ذی‌نفعان متاثر می‌باشد.[۱۳]
۲.راهبرد رقابتی:
این استراتژی‌ها سعی می‌کنند با قرار دادن دیدگاه‌های متضاد در برابر یکدیگر، مشکلات بدذات را حل کنند و از طرف‌هایی که این دیدگاه‌ها را دارند، می‌خواهند راهحلهای دلخواه خود را ارائه دهند. مزیت این رویکرد این است که راه حل های مختلف را می توان با یکدیگر سنجید و بهترین را انتخاب کرد. پویایی رقابتی این رویکرد، این پتانسیل را دارد که جستجو برای ایده‌های جدید در مورد مقابله با مشکلات را افرایش دهد. اما خطر ایجاد درگیری شدید بین طرفین وجود دارد که منابع را مصرف می‌کند و راه‌حل‌ها را به تأخیر می‌اندازد.[۱۳]
راهبرد مشارکتی:
راهبرد سوم به نوعی به نیاز به ورودی‌ها و بینش‌های متعدد را پاسخ می‌دهد: مشاوره عمومی یا مشارکت در تصمیم گیری. دلیل آن در ضرب‌المثلی خلاصه می‌شود که «چند فکر بهتر از یک فکر است». ابزارهای معمول آن شامل انتشار گسترده و دسترسی به اطلاعات است. جلسات عمومی و جلسات کم و بیش رسمی با ارائه کتبی و گزارش های موقت و این موضوع مستلزم کار مشترک بین سازمان های دولتی، خصوصی یا غیرانتفاعی می‌باشد. اما مشکل آن برعکس راهبرد مقتدرانه است، به این معنا که حتی اگر عموم جمعی قادر به کشف و انتقال دانش مربوطه باشند، تردید وجود دارد که بتواند این را در یک گزارش منسجم جمع کند.[۱۳]
نوع دیگری از مواجهه، نوع خاصی از راهبرد مقتدرانه رابرتز است: راهبرد «متخصص»، مشابه راهبرد مقتدرانه می‌باشد با این تفاوت که اساس اقتدار رهبر، دانش تخصصی در مورد دایره مشکل است. تا جایی که تخصص می‌تواند تأثیر بگذارد، ارزش آن نه از توانایی تشخیص مشکل، بلکه از درک اینکه چه سؤالاتی باید پرسیده شود و تحقیقات دنبال شود، ناشی می شود. باز هم، این شکل از مداخله از این واقعیت رنج می‌برد که، طبق تعریف، ماهیت مشکل فراتر از توانایی‌های فکری حتی باهوش‌ترین متخصصان است. مهم‌تر از آن، این واقعیت را نادیده می‌گیرد که تخصص فنی تنها نوع قابلیت مورد نیاز نیست. همچنین ظرفیت رهبری، سازماندهی و مدیریت اجرای پاسخ‌ها مورد نیاز است. انتظار داشتن همه این ویژگی‌ها در یک رهبر، درخواست بسیار زیادی است.[۱۳]
ریتل در مقاله خود در سال 1972،[۱۴] به یک رویکرد مشارکتی اشاره می‌کند. رویکردی که تلاش می‌کند افرادی را که تحت تاثیر قرار می‌گیرند را به مشارکت در فرآیند برنامه‌ریزی دعوت کند و آنها فعالانه در فرآیند برنامه ریزی مشارکت دارند. نقطه ضعف رویکرد این است که دستیابی به یک درک مشترک و تعهد برای حل یک مشکل بدذات، یک فرآیند زمان‌بر است. مشکل دیگر این است که، در برخی مسائل، حداقل یک گروه از مردم ممکن است باور مطلقی داشته باشند که لزوماً با سایر باورهای مطلق که گروه های دیگر دارند در تضاد باشد. سپس تا زمانی که یک مجموعه از باورها نسبی شده یا به کلی کنار گذاشته شوند، همکاری غیرممکن می‌شود.
تحقیقات در دو دهه اخیر ارزش تکنیک‌های استدلال به کمک رایانه را در بهبود اثربخشی ارتباطات بین ذی‌نفعان نشان داده است.[۱۵] تکنیک دیالوگ نگاشت برای مقابله با مشکلات بد در سازمان ها با استفاده از رویکرد مشارکتی استفاده شده است.[۱۶] اخیراً، در یک مطالعه چهار ساله در مورد همکاری بین‌سازمانی در بخش‌های عمومی، خصوصی و داوطلبانه، مشخص شد که هدایت دولت به طور انحرافی یک همکاری موفق را تضعیف می‌کند و یک بحران سازمانی ایجاد می‌کند که منجر به فروپاشی یک ابتکار ملی می‌شود.[۱۷][۱۸]
رابرت کنپ در کتاب «طراحی کامل برای مشکلات بدذات» اظهار داشت که راه‌هایی برای مقابله با مشکلات بدذات وجود دارد:
اولین مورد، تغییر اقدام در مورد مشکلات مهم از «حل» به «مداخله» است. به جای جست‌وجوی پاسخی که به طور کامل یک مشکل را از بین می‌برد، باید تشخیص داد که اقدامات در یک فرآیند مداوم رخ می‌دهند و اقدامات بعدی همیشه مورد نیاز خواهد بود.[۱۹]
منابع
- ↑ "Tackling Wicked Problems: A Public Policy Perspective". Australian Public Service Commission. 25 October 2007. (به انگلیسی). Archived from the original on 18 May 2018. Retrieved 1 June 2022.
- ↑ Tonkinwise, Cameron (4 April 2015). "Design for Transitions - from and to what?". .Retrieved 9 November 2017 Academia.edu. (به انگلیسی).
- ↑ Churchman, C. West (December 1967). "Wicked Problems". Management Science. 14 (4): B-141–B-146. (به انگلیسی). doi:10.1287/mnsc.14.4.B141.
- ↑ «Skaburskis, Andrejs (19 December 2008). "The origin of "wicked problems"". Planning Theory & Practice. 9 (2): 277-280». doi:10.1080/14649350802041654At the end of Rittel's presentation, West Churchman responded with that pensive but expressive movement of voice that some may well remember, 'Hmm, those sound like "wicked problems."'
- ↑ ۵٫۰ ۵٫۱ ۵٫۲ ۵٫۳ Rittel, Horst W.J. ; Webber, Melvin M. (1973). "Dilemmas in a General Theory of Planning" (PDF). Policy Sciences. 4 (2): 155–169. 18634229 S2CID. Archived from the original (PDF) on 30 September 2007. [Reprinted in Cross, N., ed. (1984). Developments in Design Methodology. Chichester, England: John Wiley & Sons. pp. 135–144.] (به انگلیسی). doi:10.1007/bf01405730. Archived from the original on 30 September 2007. Retrieved 1 June 2022.
{{cite web}}: نگهداری یادکرد:ربات:وضعیت نامعلوم پیوند اصلی (link) نگهداری یادکرد:نام‌های متعدد:فهرست نویسندگان (link) - ↑ ۶٫۰۰ ۶٫۰۱ ۶٫۰۲ ۶٫۰۳ ۶٫۰۴ ۶٫۰۵ ۶٫۰۶ ۶٫۰۷ ۶٫۰۸ ۶٫۰۹ ۶٫۱۰ ۶٫۱۱ Tom Ritchey (2013). "Wicked Problems: Modelling Social Messes with Morphological Analysis". Acta Morphologica Generalis (به انگلیسی).
- ↑ ۷٫۰ ۷٫۱ ۷٫۲ Conklin, Jeff (2005). "wicked problems & social complexity" (PDF). Dialogue mapping: building shared understanding of wicked problems. ISBN: 978-0-470-01768-5 (به انگلیسی).
- ↑ Kunz, Werner; Rittel, Horst W.J (1970). "Issues as Elements of Information Systems. Institute of Urban and Regional Development". University of California, Berkeley. Working paper no. 131. (به انگلیسی).
- ↑ Rittel، H.W.J (۱۹۸۸). «The Reasoning of Designers (Report)». Stuttgart: Institut fur Grundlagen der Planung. Working Paper A-88-4..
- ↑ Stolterman، E (۲۰۰۸). «The Nature of Design Practice and Implications for Interaction Design Research». International Journal of Design. 2: 55–65.
- ↑ Jeff، Conklin؛ Min، Basadur؛ VanPatter، GK (۲۰۰۷). «"Rethinking Wicked Problems: Unpacking Paradigms, Bridging Universes (2 parts)"». NextDesign Leadership Institute Journal.
- ↑ Roberts, N.C (2000). "Wicked Problems and Network Approaches to Resolution". International Public Management Review. International Public Management Network. (به انگلیسی).
- ↑ ۱۳٫۰ ۱۳٫۱ ۱۳٫۲ ۱۳٫۳ Alford, John; Head, Brian W. (2017). "Wicked and less wicked problems: a typology and a contingency framework" (PDF). Policy and Society (به انگلیسی).
- ↑ Rittel, H (1972). ""On the Planning Crisis: Systems Analysis of the 'First and Second Generations"" (PDF). Bedriftskonomen (به انگلیسی).
- ↑ Shum, Simon (2003). ""The Roots of Computer Supported Argument Visualization"" (PDF). Visualizing Argumentation 2003. ISBN 978-1-85233-664-6. (به انگلیسی).
- ↑ Conklin, Jeff (2003). ""Dialog Mapping: Reflections on an Industrial Strength Case Study"" (PDF). Visualizing Argumentation 2003 (به انگلیسی): 117–136.
- ↑ Fischer, Micheal D (2012). ""Organizational Turbulence, Trouble and Trauma: Theorizing the Collapse of a Mental Health Setting"". Organization Studies. (به انگلیسی).
- ↑ Fischer، Micheal D؛ Ferlie، Ewan. «"Resisting hybridisation between modes of clinical risk management: Contradiction, contest, and the production of intractable conflict"» (PDF). Accounting, Organizations and Society.
- ↑ Knapp, Robert (2008). ""Wholesome Design for Wicked Problems"". Public Sphere Project (به انگلیسی).
 | این یک مقالهٔ خرد پیرامون طراحی است. می‌توانید با گسترش آن به ویکی‌پدیا کمک کنید. |