مدیریت بحران

از ویکی‌پدیا، دانشنامهٔ آزاد
پرش به ناوبری پرش به جستجو


مدیریت بحران (به انگلیسی: Crisis management) از اصطلاحات حوزه مدیریت است که به مجموعه‌ای از فعالیت‌ها، چاره‌جویی‌ها و دستورالعمل‌هایی اطلاق می‌شود، که مدیریت یک سازمان در چالشِ با بحران انجام می‌دهد و هدف آن کاهش روند، کنترل و رفع بحران است. به‌طورکلّی، مدیریت بحران به‌معنای سوق دادن هدفمند جریانِ پیشرفتِ امور به روالی قابل کنترل و انتظار بازگشت امور در اَسرع وقت به شرایط قبل از بحران است.[۱]

به‌اختصار، مدیریت بحران کلیهٔ اقدامات مربوط به پیش‌گیری، مدیریت ریسک، سازماندهی و مدیریت منابع مورد نیاز در پاسخ به بحران است. مدیریت بحرانْ علمی کاربردی است که به وسیله مشاهده نظام‌مند بحران‌ها و تجزیه و تحلیل آن‌ها در جستجویِ یافتن ابزاری است که به وسیلهٔ آن‌ها بتوان از بروز بحران‌ها پیش‌گیری نمود یا در صورت بروز آنْ در خصوص کاهش اثرات بحرانْ آمادگیِ لازم امداد رسانی سریع و بهبودیِ اوضاع اقدام نمود.

نمونه هایی از مدیریت موفق بحران[ویرایش]

Tylenol (Johnson and Johnson)[ویرایش]

در پاییز سال 1982 ، یک قاتل 65 میلی گرم سیانور به برخی کپسول های Tylenol در قفسه های فروشگاه اضافه کرد و موجب کشته شدن هفت نفر از جمله سه نفر در یک خانواده شد. شرکت جانسون و جانسون 31 میلیون کپسول را با هزینه 100 میلیون دلار مرجوع کرد و از بین بردند. مدیر عامل شرکت، جیمز برک ، در تبلیغات تلویزیونی و در کنفرانس های خبری ظاهر شد و مصرف کنندگان را از اقدامات این شرکت آگاه کرد. بسته بندی مقاوم در برابر Tamper به سرعت معرفی شد ، و فروش Tylenol به سرعت در نزدیکی سطح قبل از بحران بازگشت.

یک شرکت چند‌ملیتی فعال در حوزه مراقبت‌های بهداشتی است. جدا از تولید پودر بچه، انواع لوسیون‌ها و مانند اینها، این شرکت تولید‌کننده مسکن‌های مختلف مانند Tylenol  در مقیاس جهانی است. در سال 1982 هفت تن از مصرف‌کنندگان قرص‌های Tylenol  بر اثر مسمومیت ناشی از سیانور جان خود را از دست دادند. علت این امر توسط شخص یا اشخاصی ناشناس خرابکاری عمدی شرکت عنوان شد. به عبارت دیگر براساس این ادعا شرکت با اطلاع قبلی از مسموم بودن این قرص‌ها آنها را روانه بازار کرده بود.

ایده

Johnson & Johnson یک شرکت چند‌ملیتی فعال در حوزه مراقبت‌های بهداشتی است. جدا از تولید پودر بچه، انواع لوسیون‌ها و مانند اینها، این شرکت تولید‌کننده مسکن‌های مختلف مانند Tylenol  در مقیاس جهانی است. در سال 1982 هفت تن از مصرف‌کنندگان قرص‌های Tylenol  بر اثر مسمومیت ناشی از سیانور جان خود را از دست دادند. علت این امر توسط شخص یا اشخاصی ناشناس خرابکاری عمدی شرکت عنوان شد. به عبارت دیگر براساس این ادعا شرکت با اطلاع قبلی از مسموم بودن این قرص‌ها آنها را روانه بازار کرده بود.

شرکت Johnson & Johnson بلافاصله تمام قرص‌های Tylenol  موجود در فروشگاه‌های سراسر آمریکا را که حدودا 31‌میلیون بسته بود جمع‌آوری کرد. این امر ضرری 100‌میلیون دلاری برای شرکت در برداشت. از سوی دیگر FBI فکر می‌کرد این عمل یعنی جمع‌آوری تمام قرص‌ها امری غیر‌ضروری بود، چراکه تمام هفت نفری که جان خود را از دست داده بودند در شیکاگو زندگی می‌کردند. اما FBI کارشناس روابط عمومی نبود و از تاثیر این اقدام شرکت خبری نداشت.

این اقدام Johnson & Johnson یک عمل جسورانه برای مدیریت بحران به‌وجود آمده و کسب موفقیت در زمینه روابط عمومی محسوب می‌شد. اگرچه در ابتدا فروش Tylenol به طرز چشمگیری کاهش یافت اما تنها پس از گذشت یک سال فروش داروها به سطح اول خود بازگشت. لازم به ذکر است که در حال حاضر قرص‌های Tylenol  پر‌فروش‌ترین مسکن در آمریکاست. در این مثال اقدام سریع و شجاعانه شرکت در جمع‌آوری تمام قرص‌ها نشان‌دهنده اهمیتی بود که شرکت برای سلامتی مصرف‌کنندگان قائل است.

اگرچه احتمال بسیار کمی برای مسمومیت افراد دیگر شهر‌های آمریکا وجود داشت، اقدام شرکت باعث اطمینان مردم نسبت به برند Johnson & Johnson و از همه مهم‌تر تاثیر بسزای آن بر افکار عمومی از طریق روزنامه‌ها شد. در سطح کشور جمع‌آوری قرص‌ها توسط شرکت تبدیل به تیتر اول اغلب روزنامه‌ها شد و به راحتی به اطلاع مردم رسید. این امر حاکی از هنر مدیریت بحران شرکت Johnson & Johnson  و آشنایی آن با اصول روابط عمومی بود.

آنچه در عمل باید انجام دهیم

  • اوضاع را از زاویه دید مشتریان مورد بررسی قرار دهید. لازم است اعتماد آنان نسبت به شما بازسازی و بازیابی شود. در غیر‌این صورت هرگز میزان فروش به سطح نخست باز نخواهد گشت.
  • هیچ‌کس یک محصول مشکوک را که در موردش شایعات زیادی وجود دارد نمی‌خرد. شما با جمع‌آوری محصول خود از بازار در واقع چیز خاصی را از دست نخواهید داد.
  • در انتشار رسمی اقدامات خود برای مقابله با مشکل دقت لازم را به خرج دهید. نکته‌ای که در ذهن همه جاودانه خواهد شد نحوه برخورد شما با مشکل است، بدیهی است که اگر خبر مستقیمی از جانب شما در این رابطه وجود نداشته باشد ذهنیت مردم در مورد اقدامات شما بسیار تیره خواهد شد.

هنگامی که یک بطری دیگر از Tylenol آلوده شده در یک فروشگاه کشف شد ، تنها چند دقیقه طول کشید تا تولید کننده یک هشدار در سراسر کشور صادر کند که مردم نباید از این دارو به شکل کپسول استفاده کنند.

غذاهای اودالا[ویرایش]

در اکتبر سال 1996 ، شیوع باکتری E. coli در ایالت واشنگتن ، کالیفرنیا ، کلرادو و بریتیش کلمبیا به آب سیب غیر تصفیه شده تولید شده توسط سازنده آب میوه طبیعی Odwalla Inc. ربط پیدا کرد که چهل و نه مورد از جمله فوت یک کودک کوچک گزارش شده است. هنگامی که آب سیب Odwalla به عنوان عامل شیوع عفونت E. coli شناخته شد، این شرکت یک سوم ارزش بازار خود را از دست داد. طی 24 ساعت ، Odwalla با FDA و مقامات بهداشت ایالتی واشنگتن به گفتگو پرداخت. برنامه کنفرانس مطبوعاتی روزانه را تنظیم کرد. اطلاعیه های مطبوعاتی ارسال کرد که و اعلام کرد این محصول مرجوع شده است. ابراز پشیمانی ، نگرانی و عذرخواهی ، و مسئولیت هر کسی که توسط محصولات خود آسیب دیده است را پذیرفت. علائم دقیق مسمومیت با E. coli را توضیح داد که مصرف کنندگان باید با هر محصول تحت تأثیر چه کنند. سپس Odwalla - با کمک مشاوران - فرآیندهای حرارتی مؤثری را ایجاد کرد که با شروع مجدد تولید ، به طعم محصولات آسیب نمی رساند. همه این مراحل از طریق روابط نزدیک با رسانه ها و از طریق تبلیغات روزنامه ای به صورت تمام صفحه انجام می شد.


Mattel

شرکت Mattel ، سازنده اسباب بازی ، بیش از 28 مورد از محصولات خود را در تابستان 2007 مرجوع کرد ، با وجود مشکلات صادرات از چین ، در دو هفته این فرآیند اتفاق افتاد. این شرکت اعلام کرد "هر کاری که ممکن است را برای رساندن پیام خود انجام داده ، و امتیاز بالایی از مصرف کنندگان و خرده فروشان کسب کرد. گرچه از وضعیت اوضاع ناراحت بودند ، از پاسخ شرکت قدردانی کردند. در Mattel ، درست پس از اعلام ساعت 7 صبح توسط مقامات فدرال ، قرار شد کارمندان 16 نفر از روابط عمومی در 40 رسانه اصلی با خبرنگاران تماس بگیرند ، آنها به هرکدام گفتند که نامه الکترونیکی خود را برای انتشار خبری منتشر کند که در آن یادآوری می شود ، آنها را به یک تماس تلفنی با مدیران و برنامه های تلویزیونی یا مکالمات تلفنی دعوت کرده است. مدیر اجرایی Mattel  رابرت اکرت ، و مدیرعامل 14 مصاحبه تلویزیونی را در روز سه شنبه در ماه آگوست انجام دادن و حدود 20 تماس با خبرنگاران به صورت شخصی انجام دادند. تا پایان هفته ، Mattel به بیش از 300 سؤال رسانه ای تنها در ایالات متحده پاسخ داده بود.

Pepsi[ویرایش]

شرکت پپسی در سال 1993 با بحرانی روبرو شد که با ادعای پیدا شدن سرنگ در قوطی های پپسی رژیمی آغاز شد. پپسی از فروشگاه ها خواست تا در حالی که قوطی ها و اوضاع مورد بررسی قرار گرفته بودند ، این محصول را از قفسه ها جدا نکنید. این امر منجر به دستگیری شد که پپسی آن را علنی کرد و سپس با انتشار اولین اخبار ویدئویی خود ، روند تولید را نشان داد که نشان می دهد چنین دستکاری در کارخانه های آنها غیرممکن است. دومین خبر ویدیویی ، مرد دستگیر شده را نشان داد. فیلم سوم دوربین یک خواربارفروشی را نشان می داد که در آن یک زن سرنگ را داخل قوطی گذاشت. این شرکت به طور همزمان در طول بحران با FDA کار می کرد. این امر ارتباطات عمومی را در طول بحران مؤثر ساخت. پس از برطرف شدن بحران ، این شرکت مجموعه ای از کمپین های ویژه ایی را طراحی کرد که به منظور تشکر از عموم مردم برای همراهی با شرکت و همچنین کوپن برای جبران خسارات بیشتر بود. این مورد به عنوان الگویی برای چگونگی مدیریت بحران در سایر شرکت ها بکار گرفته شد.شرکت پپسی در سال 1993 با بحرانی روبرو شد که با ادعای سرنگ در قوطی های رژیم غذایی پپسی آغاز شد. پپسی از فروشگاه ها خواست تا در حالی که قوطی ها را در دست داشتند و وضعیت مورد بررسی قرار نگرفت ، محصول را از قفسه ها جدا نکنید. این امر منجر به دستگیری شد که پپسی آن را علنی کرد و سپس با انتشار اولین اخبار ویدئویی خود ، روند تولید را نشان داد که نشان می دهد چنین دستکاری در کارخانه های آنها غیرممکن است. دومین خبر ویدیویی ، مرد دستگیر شده را نشان داد. فیلم سوم نظارت از یک فروشگاه راحتی را نشان می داد که در آن یک زن گرفتار شده بود که یک سرنگ را داخل یک قوطی می بست. [۲] این شرکت به طور همزمان در طول بحران با FDA کار می کرد. این امر ارتباطات عمومی را در طول بحران مؤثر ساخت. پس از برطرف شدن بحران ، این شرکت مجموعه ای از مبارزات ویژه را طراحی کرد که به منظور تشکر از عموم مردم در ایستادن در شرکت و همراه با کوپن برای جبران خسارات بیشتر ، اجرا شد. این مورد به عنوان طرحی برای چگونگی رسیدگی به سایر شرایط بحران خدمت کرده است. [۳]

نمونه هایی از مدیریت ناموفق بحران[ویرایش]

Bhopal[ویرایش]

فاجعه یونیون کارباید یا فاجعه بوپال در اثر نشت گاز سمی دفع آفاتِ متیل ایزوسیانات در کارخانه آمریکایی یونیون کارباید در شهر بوپال هند رخ داد. در این واقعه که یکی از بزرگترین حوادث صنعتی در تاریخ جهان به شمار می‌رود، حدود سه هزار و پانصد نفر از کارکنان کارخانه جان خود را از دست دادند.

فاجعه Bhopal که در آن ارتباط ضعیف قبل ، حین و پس از بحران جان هزاران نفر را به همراه داشته است ، نشانگر اهمیت ترکیب ارتباطات متقابل فرهنگی در برنامه های مدیریت بحران است. طبق مطالعات موردی بانک اطلاعات زیست محیطی تجارت دانشگاه آمریكا (1997) ، ساكنان محلی مطمئن نبودند كه چگونه نسبت به هشدارهای تهدیدهای احتمالی کارخانه Union Carbide واکنش نشان دهند. دفترچه های راهنما که فقط به زبان انگلیسی چاپ می شوند نمونه ای دیگر از سوء مدیریت است که نشانگر موانع سیستمی در انتشار اطلاعات است. مطابق با شرح مختصر وقایع این رویداد (2006) Union Carbide ، یک روز پس از بحران ، مدیریت ارشد Union Carbide به هند رسید اما نتوانست در اقدامات امدادی کمک کند ، زیرا آنها توسط دولت هند تحت بازداشت خانگی قرار گرفتند. مداخله سمبولیک می تواند باعث اثرات سوء شود. يك استراتژي مديريت بحران مي تواند به مديريت سطح بالا كمك كند تا تصميمات حساب شده بهتری را در مورد نحوه پاسخگويي آنها به فاجعه بگیرد. حادثه Bhopal دشواری در استفاده مداوم از استانداردهای مدیریتی در عملیات های چند ملیتی و تغییر مقصر بودن را نشان می دهد که غالباً ناشی از عدم وجود یک برنامه مدیریت واضح است.

Ford and Firestone Tire and Rubber Company[ویرایش]

در ماه اوت سال 2000 مشاجره شرکت تایر و لاستیک فورد-فایرستون به اتمام رسید. در پاسخ به ادعا مبنی بر اینکه رینگ های تایر 15 اینچی Wilderness AT ، radial ATX و ATX II از هسته تایر جدا می شوند - که منجر به تصادفات شد و شرکت Bridgestone / Firestone مجبور به مرجوع کردن 6.5 میلیون لاستیک ماشین شد. این لاستیک ها بیشتر در Ford Explorer ، یکی از پرفروش ترین وسیله نقلیه اسپرت جهان (SUV) مورد استفاده قرار می گرفت.


کارشناسان بحران می گویند ، این دو شرکت در ابتدا سه اشتباه بزرگ مرتکب شدند. ابتدا مصرف کنندگان را به دلیل عدم باد صحیح لاستیک های خود سرزنش می کنند. سپس آنها یکدیگر را به دلیل لاستیک های معیوب و طراحی خودرو معیوب مقصر دانستند. همچنین آنها در مورد آنچه برای حل مشكلی كه منجر به مرگ بیش از 100 شده بود بسیار اندك توضیح داده بودند- تا اینكه به واشنگتن دعوت شدند تا در حضور كنگره شهادت دهند.

Exxon[ویرایش]

در 24 مارس 1989 ، یک تانکر متعلق به شرکت Exxon در Prince William Sound در آلاسکا در حال پرواز بود. Exxon Valdez میلیون ها گالن نفت خام را درون آبهای والدز ریخت و باعث کشته شدن هزاران ماهی ، مرغ و پرندگان دریایی شد. صدها مایل خط ساحلی آلوده شده و تخم ریزی ماهی سالمون مختل شد. ماهیگیران بی شماری ، بویژه آمریکایی های بومی ، معیشت خود را از دست دادند. در مقابل ، اکسون از نظر برخورد با رسانه ها و مردم به سرعت واکنشی نشان نداد. مدیرعامل ، Lawrence Rawl ، به بخش فعال روابط عمومی تبدیل نشده و در واقع از دخالت عمومی چشم پوشی کرد. این شرکت نه برنامه ارتباطی داشت و نه یک تیم ارتباطی برای رسیدگی به این رویداد داشت. در حقیقت ، این شرکت تا سال 1993 ، 4 سال پس از این حادثه ، مدیر روابط عمومی را به تیم مدیریت خود منصوب نکرد. Exxon مرکز رسانه ای خود را در Valdez مستقر کرده است ، مکانی که بسیار کوچک و خیلی دور است تا بتواند با هجوم توجه رسانه ها روبرو شود. و این شرکت در پاسخ عموم به خود ، حتی با سرزنش برخی اوقات ، گروههای دیگری مانند گارد ساحلی ، به طور دفاعی رفتار کرد. این پاسخ ها نیز طی روزهای حادثه اتفاق افتاد.

دروس آموخته شده در مدیریت بحران[ویرایش]

تأثیر فاجعه بر ارزش سهام[ویرایش]

یکی از مهمترین تحقیقات انجام شده در مورد تأثیر یک فاجعه بر ارزش سهام یک سازمان توسط Dr Rory Knight  و Dr Deborah Pretty (1996 ، کالج تمپلتون ، دانشگاه آکسفورد - به سفارش گروه Sedgewick) انجام شد. این مطالعه یک تجزیه و تحلیل دقیق از قیمت سهام (پس از تأثیر) سازمان هایی که فاجعه ای را تجربه کرده اند ، انجام شده است. این مطالعه سازمانهایی را شناسایی کرده است که قیمت سهام قبل از فاجعه را بازیابی و حتی فراتر رفته اند (Recoverers) و همچنین سازمان هایی که در قیمت سهام بهبود نیافته اند (Non-recoverers). متوسط تأثیر تجمعی در ارزش سهام برای Recoverers 5٪ به علاوه بر ارزش سهام اصلی آنها بود. بنابراین تأثیر خالص بر ارزش سهام در این مرحله مثبت بود. برای Non-recoverers بین روزهای 5 و 50 پس از فاجعه کم و بیش بدون تغییر باقی مانده است ، اما تا یک سال پس از آن یک اثر تجمعی منفی تقریبا 15٪ بر قیمت سهام آنها متحمل شده است.

یکی از نتیجه گیری های کلیدی این مطالعه این است که "به نظر می رسد مدیریت موثر عواقب فاجعه فاکتور تاثیرگذارتر و مهمتری است که بیمه از تأثیر اقتصادی این فاجعه محافظت می کند."

بحران به عنوان فرصت[ویرایش]

Hilburg اظهار داشت که هر بحرانی فرصتی برای نشان دادن شخصیت یک موسسه ، تعهد خود به وعده برند و ارزشهای نهادی آن است. برای پرداختن به چنین تأثیری، مدیریت باید "از طرز فکر مدیریت بحران" را به سمت "تربیت رهبر مدیریت بحران" حرکت کند. تحقیقات نشان می دهد که عوامل مشارکتی سازمانی بر تمایل مدیران به اتخاذ ذهنیت مؤثر "بحران به عنوان فرصت" تأثیر می گذارد. از آنجا که فشار آثار مثبت و منفی در بر دارد ، رهبرانی که تحت فشار زیاد به خوبی عمل می کنند می توانند سازمان در هنگام بحران های این چنینی هدایت کنند.

James ادعا می کند که بیشتر مدیران بر ارتباطات و روابط عمومی به عنوان یک استراتژی واکنشی متمرکز شده اند. در حالی که اعتبار شرکت با سهامداران ، رفاه مالی و بقا همه در معرض خطر است ، آسیب های احتمالی به اعتبار می تواند ناشی از مدیریت واقعی مسئله بحران باشد. علاوه بر این ، ممکن است شرکت ها از آنجا که گروه مدیریت ریسک آنها تشخیص می دهد که بحران به اندازه کافی "از نظر آماری دارای اهمیت است" راکد بماند. از طرف دیگر ، رهبری بحران بلافاصله هم به خسارت و هم در مورد شرایط فعلی و آینده شرکت و همچنین فرصت های بهبودی پرداخته است.

  1. «مدیریت بحران چیست؟». روزنامه همشهری.
  2. "The Great Pepsi Panic". Newsweek. 27 June 1993.
  3. "The Pepsi Product Tampering Scandal of 1993". Retrieved 7 September 2009.