برنامه‌ریزی راهبردی

از ویکی‌پدیا، دانشنامهٔ آزاد
پرش به: ناوبری، جستجو

برنامه ریزی راهبردی- استراتژیک- فرایندی است سازمانی برای تعریف راهبرد سازمان و تصمیم گیری برای چگونگی یافتن منابع مورد نیاز برای رسیدن به مقصود استراتژی، صورت می‌گیرد. این فرایند افراد و منابع را نیز شامل می‌شود.
برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه می‌خواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرایند را برنامهٔ راهبردی سازمان می‌نامند.
برنامه ریزی راهبردی برای برنامه ریزی موثر به منظور تصویر کردن پلان یک سازمان بکار می‌رود، اما هرگز نمی‌تواند مشخصا پیشبینی کند بازار در آینده دقیقاً چگونه خواهد بود و در آیندهٔ نزدیک چه اتفاقاتی رخ خواهد داد.
به هر رو، متفکران استراتژی در سازمان می‌باید استراتژی‌های سازمان را بر اساس زنده ماندن در شرایط سخت طراحی کنند.

درواقع برنامه ریزی راهبردی به نوعی تصویر رسمی آیندهٔ سازمان است. هر برنامهٔ راهبردی دست کم به یکی از پرسش‌های زیر پاسخ خواهد داد: ۱- ما دقیقاً چه کار می‌کنیم؟

۲- برای چه کسی کار می‌کنیم؟

۳-چگونه کار خود را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟

در برنامه ریزی‌های تجاری ممکن است پرسش سوم به شکل زیر پرسیده شود:
چگونه می‌توان رقیب را از سر راه برداشت یا از رقابت اجتناب کرد؟
در این رویکرد بیشتر بدنبال شکست دادن رقیبان هستیم تا بهترین بودن!
در بسیاری از سازمان‌ها برنامه راهبردی دربارهٔ این است که سال آینده سازمان به کجا خواهد رسید که به طور معمول تر در خصوص سه تا پنج سال آینده (دراز مدت) نیز صادق است، اگرچه بعضی از سازمان‌ها چشم انداز خود را تا ۲۰ سال آینده گسترش داده‌اند.

ریشه شناسی[ویرایش]

بیانیه ماموریت و بیانیه چشم انداز[ویرایش]

چشم انداز: چگونگی سازمان در آینده را تعریف می‌کند. چشم انداز یک افق دراز مدت است که گاهی جهانی را که سازمان در آینده در آن فعالیت می‌کند توصیف می‌کند. برای مثال، نیکوکاری که به فقیری کمک می‌کند ممکن است بیانیه چشم اندازی داشته باشد که می‌گوید:"یک جهان بدون فقر". یک بیانیه چشم انداز آیندهٔ سازمان را به صورت خلاصه بیان می‌کند. این بیانیه بر روی آینده متمرکز می‌شود.

ماموریت: هدف بنیادی یک سازمان یا یک سرمایه گذاری را بیان می‌کند، مختصراً توضیح می‌دهد چرا سازمان وجود دارد و برای رسیدن به چشم اندازش چه کاری انجام می‌دهد.
گاهی ماموریت برای نمایش تصویر سازمان در آینده به کار می‌رود. یک بیانیه ماموریت گاهی جزییات کارهای را که انجام داده در اختیار می‌گذارد و به سوال "چه کاری انجام می‌دهیم؟" پاسخ می‌دهد. برای مثال ممکن است نیکوکار "کار آموزی برای بیکار و بی خانمان" را فراهم سازد. یک بیانیه ماموریت مشتری و فرایندهای مهم را تعریف می‌کند. این بیانیه سطح کارایی مطلوب را به آگاهی شما می رساند و معیار تصمیم گیری صریح را مهیا می‌سازد.

در معدودی از شرکت‌ها یک بیانیه چشم انداز ممکن است شبیه یک بیانیه ماموریت باشد، اما این می‌تواند یک خطای سنگین باشد چرا که می‌تواند موجب سردرگمی مردم شود.

کدام یک اول می‌آیند؟ بیانیه ماموریت یا بیانیه چشم انداز؟ بستگی دارد. اگر شما یک کسب و کار تازه یا طرح یا برنامهٔ جدید برای خدمات جاری خود داشته باشید، آنگاه چشم انداز، ماموریت و باقی برنامه‌های استراتژیک را هدابت خواهد کرد. اگر شما یک کسب و کار تاسیس شده دارید در حالیکه ماموریت ایجاد شده، آنگاه ماموریت، چشم انداز و باقی برنامه‌های استراتژیک را هدایت می‌کند. در هر صورت شما نیازمند دانستن اهداف بنیادی خود یعنی -ماموریت، موقعیت کنونی شما از نظر منابع درونی و قابلیت‌ها (تعداد نفرات و/یا نقاط ضعف) و شرایط بیرونی (فرصت‌ها و/یا تهدیدها)، و اینکه به کجا می‌خواهید بروید - و چشم انداز آینده هستید. این مهم است که شما پایان و نتیجه مطلوب را از ابتدا در نظر بگیرید.

طرح کلی برنامه ریزی استراتژیک[ویرایش]

فرایند برنامه ریزی استراتژیک[ویرایش]

"برنامه‌ریزی استراتژیک" یک فرایند است. برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه می‌خواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرایند را برنامه راهبردی سازمان می‌نامند. به دیگر سخن، برنامه‌ریزی راهبردی تلاشی منظم و سازمان‌یافته جهت اتخاذ تصمیم‌ها و مبادرت به اقدامات بنیادی است که به موجب آن، اینکه یک سازمان (یا هر موجودیت دیگر) چیست، چه می‌کند و چرا اموری را انجام می‌دهد مشخص خواهد شد (السن و ایدی، ۱۹۸۲؛ نقل در: [۴]). در متون مختلف، از این نوع برنامه‌ریزی با عناوین: برنامه‌ریزی جامع، استراتژیک و راهبردی یاد می‌شود. اساساً هر نظام برنامه‌ریزی استراتژیک باید به این "چهار پرسش اساسی" پاسخ دهد (لورنچ، ۱۹۸۰؛ نقل در: [۴]).

- به کجا می‌رویم؟ (فلسفه وجودی)

- چگونه می‌خواهیم به مقصد برسیم؟ (استراتژیها)

- امکانات ما برای اقدام چیست؟ (بودجه)

- چگونه آگاه می‌شویم که در مسیر درست حرکت کنیم؟ (کنترل)

در ادامه به مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک در متون مختلف اشاره می‌شود.

مراحل مختلف فرایند برنامه‌ریزی راهبردی[ویرایش]

الوانی (۱۳۷۴) در کتاب "مدیریت عمومی" مراحل ذیل را برای برنامه‌ریزی استراتژیک نام برده است:

مراحل برنامه ریزی راهبردی (الوانی، ۱۳۷۴)
  1. تعیین و تدوین اهداف آینده سازمان: این مرحله، به عنوان مهمترین مرحله معرفی شده است. وظیفه تعیین و تدوین اهداف آینده به عهده مقامات سطوح بالای سازمان و به معنی درک و تشخیص صحیح مأموریت و مقاصد سازمان است. ارزش‌ها و انتظارات جامعه از سازمان و امکانات و منابع سازمان، در تعیین اهداف اهمیت دارد.
  2. شناخت اهداف و استراتژی‌های موجود سازمان: منظور بررسی اهداف و مأموریت‌های فعلی سازمان و تعیین وجوه افتراق و اختلاف آنها با هدف‌های تعیین شده است.
  3. تجزیه و تحلیل شرایط محیطی: در این مرحله باید از عوامل اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، فنی و اقلیمی‌مؤثر بر سازمان و اهداف آن آگاهی کامل داشت. بدین منظور به سنجش تغییرات عوامل محیطی و آثار آن بر سازمان و همچنین شناسایی و تحلیل تهدیدها و فرصت‌های محیط خارجی بر سازمان پرداخته می‌شود. برایسون (۱۹۸۸) معتقد است، عوامل محیطی (بیرونی)، عواملی هستند که سازمان کنترلی بر آنها ندارد. فرصت‌ها و تهدیدها را می‌توان از طریق نظارت بر روندها و عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژیکی و ... موجود در محیط شناسایی نمود. واژه الگو:PEST: Political, Economical, Social, Technological سرنام مناسبی برای این عوامل و روندهاست. علاوه بر این عوامل، توجه به گروه‌های ذی‌علاقه از جمله ارباب رجوع‌ها، مشتریان، مالیات دهندگان، رقبا و همکاران نیز ضروری است.
  4. تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان: در این مرحله برنامه ریزان تلاش می‌کنند امکانات سازمان از جهت منابع کلیدی و استراتژیک را ارزیابی کنند و همچنین شمایی کلی از امکانات سازمان برای تحقق اهداف آینده به دست آورند. شناسایی ضعف‌ها و نارسایی‌های داخلی سازمان نیز در این مرحله صورت می‌گیرد. بررسی و ارزیابی محیط داخلی با توجه به منابع (دروندادها)، استراتژیهای جاری سازمان (فرایندها) و عملکردها (بروندادها) باید صورت پذیرد.
  5. شناخت وضع موجود سازمان: این مرحله، حاصل اطلاعات جمع آوری شده در سه مرحله پیش، یعنی: به دست آوردن تصویر کاملی از اهداف موجود، منابع موجود، شرایط محیطی سازمان و آثار آنها بر یکدیگر می‌باشد.
  6. تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژیها: تعیین فاصله میان اهداف و استراتژیهای آینده و پیش بینی ضرورت انجام تغییرات و اقدام‌های لازم
  7. تصمیم گیری در مورد استراتژی مطلوب: در این مرحله در ابتدا استراتژی‌های ممکن تعیین می‌شود. سپس به ارزیابی هر یک از این استراتژی‌ها پرداخته می‌شود و در نهایت استراتژی اصلح از میان استراتژی‌های یافت شده انتخاب می‌شود.
  8. اجرای استراتژی مطلوب: اجرای استراتژی تعیین شده و عملاً به محک آزمون نهادن آن استراتژی
  9. کنترل و سنجش استراتژی جدید در عمل: انجام و اعمال کنترل‌های لازم در مورد اجرای درست استراتژی و تحقق اهدافی که استراتژی برای نیل به آنها طراحی شده و ارائه اطلاعات لازم در این مورد توسط بخش‌های مختلف به برنامه‌ریزان

"رضائیان" (۱۳۸۰) فراگرد برنامه‌ریزی راهبردی را به صورت زیر نمایش داده است:

مراحل برنامه ریزی راهبردی (رضائیان،۱۳۸۰)

کتاب "برنامه‌ریزی استراتژیک و کاربرد آن" فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک را به صورت ذیل نمایش داده است:

مراحل برنامه ریزی راهبردی (احمدی، ۱۳۷۷)
  1. رسالت و اهداف: منظور از رسالت، فلسفه وجودی یک سازمان یا نقشی که آن سازمان در جامعه به عهده گرفته تا با ایفای آن، خدمات مورد نظر را ارائه دهد، می‌باشد. منظور از اهداف نیز، نقاط مطلوب در آینده که سازمان تمایل به دستیابی به آنها را دارد، می‌باشد.
  2. عوامل محیطی: منظور متغیرهایی است که از خارج سازمان بر آن تأثیر می‌گذارند و معمولاً خارج از کنترل مدیریت سازمان نیز می‌باشند. برخی از صاحبنظران، این عوامل را به دو دسته تقسیم می‌کنند:عوامل محیطی دور: عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی، مسائل بین‌المللی و منطقه‌ای و ... ؛ عوامل محیطی نزدیک: رقبا، مشتریان، سهامداران، تکنولوژی، صنعت و .... این دسته از عوامل ارتباط نزدیک تر و تأثیر مستقیم تری بر سازمان دارند.
  3. عوامل داخلی: عواملی که در درون سازمان وجود داشته و از نظر اداری و رسمی‌تحت کنترل سازمان می‌باشند.
  4. استراتژی: برآیند مجموعه مواضع و روش برخورد سازمان در موضوعات استراتژیک آن که نهایتاً تحقق اهداف و رسالت سازمان را قرار است تضمین نماید را استراتژی می‌نامند [۱]. استراتژی، به فرایند تعیین مأموریت‌ها، مقاصد و هدف‌های اساسی و بلندمدت سازمان و پذیرش جریان اقدامات و تخصیص منابع ضروری برای دستیابی به هدف‌های ریز سازمان می‌پردازد (تامپسون، ۱۹۹۵؛ نقل در: [۵]). بنابراین هر استراتژی دارای سه ویژگی اساسی می‌باشد:تأثیرات بلندمدت دارد. در محیط رقابتی است. جنبه حیاتی دارد.
  5. سایر مراحل: پس از تدوین استراتژی‌ها، برنامه مورد نیاز تدوین و با رعایت بودجه‌بندی متناسب با امکانات سازمان، اجرای برنامه صورت می‌گیرد.

"حمیدی‌زاده" (۱۳۸۰) مراحل ذیل را برای این روند برشمرده است:

مراحل برنامه ریزی راهبردی (حمیدی زاده، ۱۳۸۰)

"رابینز و سنزو" (۲۰۰۰) این فرایند را به شکل زیر بیان کرده‌اند:

مراحل برنامه ریزی راهبردی (رابینز و سنزو، ۲۰۰۰)

در مقاله "مبینی دهکردی و سلمانپور خویی" (۱۳۹۱)، مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک در قالب فرایند سه مرحله‌ای تعیین ورودی‌ها، فرایند تغییر شکل ورودی‌ها و در نهایت شکل‌گیری خروجی و مطابق با شکل زیر نشان داده شده است:

مراحل برنامه ریزی راهبردی (مبینی دهکردی و سلمانپور خویی، ۱۳۹۱)

به طور کلی، "سه گام اساسی" که در طراحی برنامه‌ریزی استراتژیک باید به آنها توجه داشت عبارتست از:

  • جایگاه خود را به عنوان یک سازمان مشخص کنیم (کجا هستیم؟)
  • برنامه ما برای آینده سازمان چیست (به کجا می‌رویم؟)
  • برای رسیدن به هدف، یک رویکرد بنا کنیم و آن را به مرحله اجرا درآوریم (چگونه می‌خواهیم به آنجا برسیم؟)

بررسی متون مختلف در حوزه برنامه‌ریزی راهبردی بیانگر آن است که اساساً فرایند مدیریت استراتژیک را می‌توان شامل "سه مرحله" ذیل دانست:

  1. تدوین استراتژی‌ها: تعیین مأموریت سازمان، شناسایی فرصت‌ها و تهدیدهای محیط خارجی، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف‌های بلندمدت، در نظر گرفتن استراتژی‌های گوناگون و انتخاب استراتژی‌های خاص جهت ادامه فعالیت؛
  2. اجرای استراتژی‌ها: تعیین هدف‌های سالانه در سازمان، تعیین سیاست‌ها، ایجاد انگیزه در کارکنان و تخصیص منابع برای اجرای استراتژی‌های تدوین شده
  3. ارزیابی استراتژی‌ها

همچنین، راهبردها و استراتژی‌های سازمان باید بر مبنای "شناخت کافی" از موارد ذیل تدوین و اجرا شوند:

  1. رسالت و مقصود سازمان
  2. هدف‌های خرد و کلان سازمان
  3. ارزش‌های محوری و فرهنگ سازمان
  4. نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان
  5. فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی سازمان

ابزارها و رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک[ویرایش]

تحلیل موقعیت[ویرایش]

اهداف موضوعات و هدف[ویرایش]

تکنیک‌های تحلیل کسب وکار[ویرایش]

برنامه‌ریزی را از جنبه‌های مختلف دسته‌بندی کرده‌اند: برنامه‌ریزی از جنبه ماهیت به برنامه فیزیکی، سازمانی، فرایند، مالی، وظیفه‌ای و عمومی دسته‌بندی می‌شوند. برنامه ریزی از جنبه افق زمانی نیز به برنامه‌ریزی کوتاه مدت (عملیاتی و تاکتیکی)، میان و بلند مدت دسته‌بندی نموده‌اند. نوع دیگری از برنامه ریزی برای افق بلند مدت با دیدگاه خاص وجود دارد که با عنوان برنامه‌ریزی استراتژیک شناخته می‌شود. برنامه‌ریزی استراتژیک بر تصمیمات سطح عملیاتی اثر می‌گذارد. تعریف برنامه راهبردی

برنامه ریزی دوراندیشی سازمان یافته برای ارتباط دادن حال به آینده از طریق پیش بینی مسائل اولویت بندی اهداف و فراهم کردن مسائل و تحقق آنها در چارچوب زمانی مشخص و معین است. برنامه ریزی فرآیندی است که سازمانها در قالب آن، همه فعالیتها و     تلاش های خود را در مورد وضعیت مورد انتظار، راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر، در یکدیگر ادغام می کنند(امیری و همکارانش، 1388). 

برنامه ریزی در سازمان ها به منظور تعیین اهداف آینده سازمان و ارائه راهکار مناسب برای رسیدن به این اهداف صورت می گیرد. و در دیدگاه دیگری در تعریفی از برنامه ریزی راهبردی آمده است که ترسیم شمایی از گذشته جهت تصمیم گیری در زمان حال برای انجام آنچه که در آینده بایستی صورت بگیرد(اسماعیل پور 1389). و به بیان ساده تر برنامه ریزی راهبردی پیش بینی آینده برای هماهنگی با تغییرات، غلبه بر مشکلات و تضمینی برای عملکرد بهتر کتابخانه می باشد(پریرخ، 1391). مزایای و فواید برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی در سازمان ها محاسن زیادی دارد که مهمترین آنها به شرح زیر است: برنامه ریزی، زمینه را برای اجرای تصمیمها فراهم می کند. برنامه ریزی، موجب بودجه بندی می¬شود و در نتیجه ابزار کنترل مدیر را به مدیر می دهد. برنامه ریزی روحیه کار گروهی را افزایش می دهد و در نتیجه کارایی سازمان را افزایش می دهد. برنامه ریزی به طور مستقیم ما را به سوی رشد اقتصادی کلان می برد و از هدر رفتن عوامل تولید جلوگیری می کند. به علاقه مند شدن مدیران به سازمان کمک، می‌کند. دیدی هدفمند ارائه می‌کند. اولویت های اقدام را مشخص می‌کند(نخعی، 1388). بزرگترین مسایل و مشکلات برنامه ریزان و طراحان استراتژی؟ مشکلات اصلی برنامه‌ریزی و تدوین استراتژی، سه نوع اند: نخست، ضعف در هماهنگ سازی و همراه کردن همه مدیران در فرآیند برنامه ریزی و ایجاد درک و تعهد نسبت به برنامه؛ دوم، عدم تخصیص زمان کافی برای برنامه ریزی یا اجرای برنامه؛ و سوم، ضعف در انطباق برنامه با سازمان و شرایط خاص آن. لازم به یادآوری است که آماده بودن برای اجرای برنامه استراتژیک، اهمیت بیشتری در مقایسه با دقیق بودن برنامه دارد(رحمانی، 1390). مشکلات پایه ای برنامه‌ریزی راهبردی برنامه راهبردی علاوه بر مزایای فراوانی که دارد دارای مشکلاتی نیز هست که عمدتاً ناشی از ویژگی های خاص فرایند برنامه ریزی و مضیقه های ناشی از پیاده سازی آن در سازمان ها می باشد. برخی از این مشکلات به شرح زیر ارائه می شوند: 1. کارکنان واحد برنامه ریزی، فرایند را برای خود مصادره می کنند: به دلیل ماهیت منطقی و تکنیکی فرایند برنامه ریزی، اغلب مراحل برنامه ریزی راهبردی با توافق ناگفته و ضمنی چیرگی کارشناسان و مشاورین این فن طی می شود. 2. فرایند بر کارکنان چیره می شود: روش های فرایندی در گذر زمان به طور فزاینده ای استادانه تر شده‌اند. از این رهگذر، کارکنان ستادی تأکید بیشتری روی تجزیه و تحلیل ها، و توجه بسیار کمتری بر بینش راهبردی واقعی نشان می دهند. 3. سیست برنامه ریزی برای تولید چیزی ساخته نشده است: وجه دیگری از مشکلات پایه ای برنامه ریزی راهبردی در انکار و یا کاهش نقش بسیاری از مدیران اجرائی در برنامه ریزی و تقلیل مشارکت این مدیران به یک نقش جانبی است. 4. کار تدوین راهبرد تبدیل به بازی با ابزارها و فنون جالب می شود: یکی از جنبه های دیگری که در حضور کارشناسان و فن افزاران به آن دامن می زند، اغلب ابزارها و فنونی است که آسودگی خاطر کافی برای علمی جلوه داده نتایج برنامه ریزی تأمین می کند. 5. پیش بینی های باریک و نسخه وار، مرجع تصمیم گیری قرار می گیرد: با وجود گذشت زمان زیادی از هجوم مفاهیم و ادبیات راهبردی به سازمان ها، مدیران اغلب تمایل خود نسبت به پیش بینی ها و نسخه های مشخص را فراموش نکرده اند(ابویی اردکان، آذرپور، 1391). موانع و محدودیتهای برنامه‌ریزی در برنامه‌ریزی موانع و محدودیتهای زیادی وجود دارد که ما تعدادی از این موانع و محدودیتها را به صورت فهرست وار در زیر مطرح می‌کنیم: 1. وقایع و بحرانهای محیطی: می دانیم که وقایع و رویدادهای محیطی همواره غیرقابل کنترل هستند. پیش بینی و برآوردهای آینده همیشه دقیق نیستند و برنامه های که برای این گونه پیش بینی ها و برآوردها تدوین می گردند، ممکن است به شکست بینجامد. 2. مقاومتهای داخلی: افراد ممکن است در مقابل تغییرات ناشی از اجرای برنامه ها مقاومت کنند. 3. برنامه ریزی پرهزینه می باشد: زیرا نیاز به مطالعه و کار فراوان دارد. 4. برنامه ریزی یک کار سخت و پرمشقتی است زیرا به تبحر زیاد، خلاقیت بیش از اندازه، قدرت تجزیه و تحلیل و استنتاج فراوان نیاز دارد(اسماعیل پور، 1389). مشکلات استفاده از برنامه راهبردی مهمترین مشکلات مربوط به استفاده از برنامه ریزی راهبردی به طور خلاصه می توان بیان کرد عبارتند از: عدم تخصیص بودجه و اعتبار کافی در اختیار نداشتن پرسنل متخصص ناکارآمدی و آماده نبودن زیرساخت ها جامع نبودن برنامه استراتژیک (عبدالله زاده بارفروش و حاجی حیدری،1383). نقد نظریه های برنامه‌ریزی راهبردی در زمان گرمی بازار مدل های برنامه ریزی، بودند دانشمندانی که به مدل برنامه ریزی راهبردی به دیده تردید نگریستند و با اجرای تحقیقات میدانی استوار، اعتبار گفتمان تجویزی آن را به بوته آزمون گذاردند. در اینجا به آثار و دیدگاههای هنری مینتزبرگ که خود از مروجان مدل های برنامه ریزی راهبردی بود اما به تصمیم گیری سازمانی منظمی نرسید اشاره می کنیم: میتزبرگ در مورد ارزش گردآوری منظم اطلاعات برای کمک به شکل گیری راهبرد به شدت ابراز تردید می کند، و به باور او بعید است شکاف میان سازندگان راهبرد دنیای واقعی که مدل های برنامه ریزی راهبردی آن را عنوان می کنند، بتوانند با این این قبیل داده ها پر شود. او به این فرض گمراه کننده اشاره می کند که داده های گردآورش شده بدون کاستن و تحریف شدن در سلسه مراتب سازمانی بالا می رود و به آنجا که باید می رسد. در مورد نحوه شکل گیری راهبردها، بر این باور است که این امر نمی تواند به صورت منظم صورت گیرد. او اعتقاد دارد که فرایندهای ادراکی شکل گیری راهبرد شناخته نیستند. او به درستی اشاره می کند که ادبیات برنامه ریزی راهبردی به رغم مدل سازی های مفصل و همراه با جزئیات بسیار، در مورد ساز و کار شکل گیری راهبرد ساکت است. نظر مینتزبرگ آن است که هر چند تغییر راهبردی می تواد هم تبیین شده و هم تبیین نشده باشد، در عمل کمتر راهبردی وجود دارد که به تمامی تبیین شده و به تمامی تبیین نشده باشد. اما ایجاد به اصطلاح سیستم های برنامه ریزی برای منظم کردن تغییر راهبردها بی مورد است، و می تواند سازمان را از تعامل متعادل با درون و بیرون خود محروم کند. با وجود یک چنین نقصان نظری و حلقه مفقودن مهمی در مدل برنامه ریزی راهبردی، می توان گفت که در خوشبینانه ترین حالت، به کار بستن آن تنها ممکن است به دست یافتن راهبرد کارآمد منجر شود. اما این قید امکان در گفتار پرورندگان این مدل ها و شرکت های مشاوره مدیریت دیده نمی شود. آنها این نسخه های تجویزی را چنان که انگار تئوریهای علمی هستند، به سازمان ها می فروشند و به آنها می گویند اگر جزئیات رهنمودهای آنها رعایت نشود، حتماً به نتیجه می رسند(افشار، 1391). بنا به فواید و نقدهایی که به برنامه راهبردی شد، استفاده از برنامه راهبردی برای سازمانها توصیه می شود!

تاریخچه[ویرایش]

واژه «استراتژی» از واژه یونانی «Strategos» گرفته شده که به معنای «سالار سپاه» می‌باشد. سالانه هر یک از ده قبیله یونانی یک Strategos برمی گزیدند تا سپاهیانشان را هدایت نماید. بعدها وظایف وی به امور قضایی و مدنی نیز تعمیم داده شد. تاریخچه برنامه ریزی استراتژیک به امور نظامی برمی گردد. برابر تعریف لغت نامه وبستر «استراتژی، دانش برنامه ریزی و هدایت عملیات نظامی بزرگ در مقیاس کلان با هدف تشخیص و یافتن بهترین موقعیت پیش از درگیری واقعی با دشمن است».

برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان‌ها در دهه ۱۹۵۰ آغاز و در دهه‌های ۶۰ و ۷۰ به سرعت محبوبیت یافت و بسیاری از مدیران دریافتند که استراتژی، پاسخ بسیاری از مسائل است. در دهه ۶۰، مدل‌های کیفی و کمّی استراتژی گسترش یافت. در آغاز دهه ۸۰ میلادی، مدل ارزش سهام داران و مدل پورتر برای برنامه‌ریزی استراتژیک، استاندارد شناخته می‌شدند. نیمه دوم دهه ۸۰ میلادی، آغاز پیدایش مدل‌های استراتژی معطوف به شایستگی محوری و تمرکز بر بازار بود. اواخر نیمه دوم دهه ۸۰ و آغاز دهه ۹۰ میلادی، شروع پیدایش مدل‌های نسل دوم برنامه‌ریزی استراتژیک بود که بیشتر بر اهمیت انطباق سازمان با تغییر، انعطاف پذیری، تفکر استراتژیک و یادگیری سازمانی تمرکز و تاکید داشتند.

منابع[ویرایش]

۱. احمدی، حسین (۱۳۷۷). «برنامه‌ریزی استراتژیک و کاربرد آن». تهران: کانون فرهنگی انتشارات سایه‌نما.

۲. الوانی، مهدی (۱۳۷۴). «مدیریت عمومی». تهران: نشرنی.

۳. اوانز، ادوارد، لایزل وارد، پاتریشیا و روگاس، بندیک (۱۳۸۸). «مبانی مدیریت برای متخصصان اطلاع‌رسانی». ترجمه مینو واعظ زاده و دیگران. تهران: سازمان اسناد و کتابخانه ملی جمهوری اسلامی ایران.

۴. برایسون، جان. ام. (۱۳۸۱). «برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی». ترجمه عباس منوریان. تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.

۵. حمیدی‌زاده، محمدرضا (۱۳۸۷). «برنامه‌ریزی استراتژیک و بلندمدت». تهران: سمت.

۶. رابینز، استیفن پی. و سنزو، دیوید ای. (۱۳۷۹). «مبانی مدیریت». ترجمه محمد اعرابی، محمدعلی حمیدرفیعی و بهروز اسراری ارشاد. تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی.

۷. رضائیان، علی (۱۳۸۰). «مبانی سازمان و مدیریت». تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه‌ها (سمت).

۸. مبینی دهکردی، علی و سلمانپور خویی، مجید. درآمدی بر برنامه‌ریزی استراتژیک و عملیاتی. «راهبرد یاس»، 2 (6)، ص ۱۸۷- ۲۰۲.

۹. متیوز، جوزف آر. (۱۳۸۷). «برنامه‌ریزی و مدیریت راهبردی در کتابخانه‌ها». ترجمه عبدالحسین فرج‌پهلو. اهواز: دانشگاه شهید چمران.

۱۰. Matthews, Joseph R. (۲۰۰۵). Strategic planning and management for library managers. Westport, Conn. : Libraries Unlimited.

۱۱. Mintzberg, Henry (1994). The Fall and Rise of Strategic Planning. Harward Business Review. January- February. P. ۱۰۷- ۱۱۴.

۱۲. Riggs, Donald E. (۱۹۸۴). Strategic planning for library managers. Phoenix, Ariz: Oryx Press.

۱۳. Siegel, Paul (1975). Strategic planning of management information systems. New York: Petrocelli Books.

۱۴. Ward, John, Peppard, Joe (2002). Strategic planning for information systems. Chichester: Wiley.

۱۵. Willard, Nancy, Chutuape, Kate, Stiness, Stephanie (2012). Bridging the Gap Between Individual-Level Risk for HIV and Structural Determinants: Using Root Cause Analysis in Strategic Planning. Journal of Prevention & Intervention in the Community. ۴0 (2), ۱۰۳- ۱۱۷.

  • دکتر کاوه محمد سیروس و مهندس امیرحسین صبور طینت. مدل مدیریت استراتژیک مبنا، چاپ اول. تهران: انتشارات دانشگاه صنعتی امیرکبیر (پلی تکنیک تهران)، ۱۳۸۷. ۴-۳۷۴-۴۶۳-۹۶۴-۹۷۸

منابع: ابویی اردکان، محمد؛ آذرپور، سمانه(1391). برنامه ریزی راهبردی در کتابخانه ها و مراکز اطلاع رسانی: چالش های رویکرد به برنامه ریزی به راهبرد. کتاب ماه کلیات، سال سیزدهم، شماره ششم. اسماعیل پور، مجید(1389). نگاهی کوتاه بر: برنامه استراتژیک. فرهنگ و تعاون، شماره 51. افشار، ابراهیم. (1391)نقد برنامه راهبردی: تنگناهای نظری و عملی. کتاب ماه کلیات ، سال سیزدهم، شماره ششم. امیری، محمدرضا؛ حیدری، غلام؛ وکیلی مفرد، حسین(1388). برنامه ریزی راهبردی در کتابخانه ها و مراکز اطلاع رسانی: مبانی و الزامات. فصلنامه کتاب، 58. پریرخ، مهری(1391). برنامه ریزی راهبردی: ابزاری برای مدیریت تغییر در کتابخانه ها. کتاب ماه کلیات، سال سیزدهم، شماره ششم. زینالو، علی اکبر، حسینی، معصومه؛ آصف زاده، سعید(1388). بررسی روند پیشرفت برنامه راهبردی دانشگاه علوم پزشکی قزوین. مجله علمی دانشگاه علوم پزشکی قزوین، سال سیزدهم، شماره 4(53). رحمانی، رضا(1390). چرا برنامه ریزی. ماهنامه آموزشی خبری بانک سامان. رضایی شریف آبادی، سعید؛ غیبی زاده، آزاده(1385). برنامه ریزی راهبردی برای استفاده از فناوری اطلاعات در کتابخانه ها. فصلنامه کتاب، 67. عبدالله زاده بارفروش، احمد؛ حاجی حیدری، نسترن(1383). بررسی مشکلات برنامه راهبردی از دیدگاه خبرگان. دانش مدیریت، شماره 67. نخعی، عباس(1388). مقدمه ای بر برنامه ریزی راهبردی. اقتصاد پنهان، شماره 8.