مدیریت راهبردی

برنامه ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فکر کردن راجع به آینده یا کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که می‌تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیم‌گیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامه ریزی، مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می‌شود. برنامه ریزی می‌تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود. بر طبق این تعریف، تصمیم‌گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده برنامه ریزی نیستند. برنامه ریزی متکی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق است. حقایق مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه‌گیری هستند. دیدگاهها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان حقایقی تلقی می‌شوند که فرایند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده می‌شود. همانطور که اشاره شد برنامه ریزی صرفاً یک فرایند تصمیم‌گیری نیست بلکه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص تفاوت بین آنهاست یا به عبارتی گونه‌ای فرایند ارزیابی است که در پایان آن، در انتخاب حقایق ارزیابی شده تصمیم‌گیری می‌شود. برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که بیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. برنامه‌ها تهیه شده و اجرا می‌گردند.

مزایای برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

• قبل از پیش آمدن مشکلات احتمالی از وقوع آنها خبر می‌دهد.
• به علاقمند شدن مدیران به سازمان کمک می‌کند.
• تغییرات را مشخص کرده و شرایط عکس‌العمل در برابر تغییرات را فراهم می‌کند.
• هر نیازی را که برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می‌کند.
• برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده بستر مناسب ایجاد می‌کند.
• به مدیران کمک می‌کند که درک روشن‌تری از سازمان داشته باشند.
• شناخت فرصتهای بازارهای آینده را آسان‌تر می‌سازد.
• دیدی هدفمند از مسائل مدیریت ارائه می‌دهد.
• قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و کنترل فعالیتها ارائه می‌دهد.
• به مدیران کمک می‌کند که تا در راستای اهداف تعیین شده تصمیمات اساسی را اتخاذ کنند.
• به نحو مؤثرتری زمان و منابع را به فرصت‌های تعیین شده تخصیص می‌دهد.
• هماهنگی در اجرای تاکتیکهایی که برنامه را به سرانجام می‌رسانند بوجود می‌آورد.
• زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می‌رساند.
• قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود می‌آورد.
• ترتیب‌دهی اولویتها را در قالب زمانی برنامه فراهم می‌آورد.
• مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می‌دهد.
• مبنایی برای تعیین مسئولیت افراد ارائه داده و به موجب آن افزایش انگیزش را باعث می‌شود.
• تفکر آینده‌نگر را تشویق می‌کند.
• برای داشتن یک روش هماهنگ، یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگیزش ایجاد می‌کند.
• بعد کلان نگر این برنامه مانع از ایستایی سازمان می‌شود و اینده سازمان را تضمین می کند

ویژگی‌های برنامه ریزی

برنامه ریزی یک فرایند ذهنی آگاهانه با خصوصیات زیر است:

1. تشخیص یک نیاز یا انعکاس یک انگیزه
2. جمع‌آوری اطلاعات
3. مرتبط ساختن اطلاعات و عقاید
4. تعریف اهداف
5. تأمین مقدمات
6. پیش‌بینی شرایط آینده
7. ساخت زنجیره‌های متفاوتی از اقدامات مبتنی بر تصمیمات متوالی
8. رتبه‌بندی و انتخاب گزینه‌ها
9. تعریف سیاستها
10. تعریف معیارهای ابزار ارزیابی برنامه

انواع برنامه ریزی

برنامه ریزی از جنبه ماهیت به برنامه ریزی فیزیکی، برنامه ریزی سازمانی، برنامه ریزی فرایند، برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی وظیفه‌ای و برنامه ریزی عمومی دسته‌بندی می‌شوند که در اینجا منظور از برنامه ریزی، برنامه ریزی از نوع عمومی است. برنامه ریزی عمومی معمولاً تمام دیگر انواع برنامه ریزی را در خود دارد. برنامه ریزی را از جنبه افق زمانی می‌توان در قالب برنامه ریزی کوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملیاتی و تاکتیکی)، برنامه ریزی میان‌مدت و برنامه ریزی بلندمدت دسته‌بندی نمود.

مدیریت استراتژیک

امروزه با توجه به دستیابی به اهداف و چشم اندازی که سازمان‌ها و کشورها برای خود ترسیم می کنند و همچنین تغییرات و تحولاتی که در محیط پدید آمده است تحلیل استراتژی سازمان از جایگاه ویژه ای برخوردار است. پدیده جهانی شدن و ظهور اینترنت باعث شده است که مقوله استراتژی در سطح جهانی و سازمان‌های مجازی از موضوعات به روز مدیریت باشد. مطالب در این حوزه به دو صورت طبقه بندی و ارائه می گردند:

الف:براساس بازارها و حیطه فعالیت سازمانها با این توصیف مطالبی در مورد موضوعات تخصصی استراتژیک در حوزه‌های ذیل بیان می گردد:

مدیریت استراتژیک در سازمان‌های تولیدی و خدماتی

بنویسید

مدیریت راهبردی در سازمان‌های دولتی

برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب اخیر مبین آن است که رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده‌اند می‌توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا با محیط‌های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه‌ای کارسازتر عمل کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی به یک اندازه کاربرد داشته باشند.

برایسون مدلهای برنامه ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط بکارگیری آنها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت خود رویکردی ارائه می‌دهد که در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.

مدل برایسون

نمودار آمده در آخر این بخش مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در قالب مدل برایسون را نمایش می‌دهد. همانطور که اشاره شد این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می‌باشد. همانطور که ملاحظه می‌شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می‌باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می‌باشد:

(۱) توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوة گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند.

(۲) تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت.

(۳) تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.

(۴) تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوة پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می‌دهد.

(۵) شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.

(۶) تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده‌کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است.

(۷) تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه‌ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدودة زمانی متفاوتی تعریف شوند.

(۸) شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد.

(۹) تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همة کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.

(۱۰) برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود.

جان ام. برایسون کیست؟

جان ام. برایسون استاد برنامه‌ریزی و امور عمومی در دانشگاه مینه‌سوتا و مدیر «مرکز تکنولوژی اطلاعات و پشتیبانی تصمیم گروهی» در این دانشگاه است. برایسون از سال ۱۹۸۳ تا ۱۹۸۹، معاون مرکز پژوهشهای مدیریت استراتژیک این دانشگاه نیز بوده است. او در سالهای۱۹۸۶ و۸۷، استاد مهمان مدرسه بازرگانی لندن، در سال تحصیلی ۹۴-۱۹۹۳، استاد مهمان بخش علوم مدیریت دانشگاه استراس‌لید، مدرسه برنامه‌ریزی دانشگاه آکسفورد بروکس، و کالج نوفیلد دانشگاه آکسفورد بوده است. او درجه کارشناسی خود را در رشته اقتصاد در سال ۱۹۶۹ از دانشگاه کورنل و سه درجه دانشگاهی دیگر خود را شامل کارشناسی ارشد در رشته خط‌مشی و اداره امور عمومی در سال ۱۹۷۴، کارشناسی ارشد در رشته برنامه‌ریزی شهری و منطقه‌ای در سال ۱۹۷۴، و دکترا در رشته برنامه‌ریزی شهری و منطقه‌ای در سال ۱۹۷۸ از دانشگاه ویسکونسین، مادیسون دریافت کرد. جان ام. برایسون تاکنون جوایز زیادی را به خاطر آثارش دریافت کرده است که از جمله آنها می‌توان به دریافت جایزه جنرال الکتریک در سال ۱۹۷۸ به خاطر پژوهش برجسته در برنامه‌ریزی استراتژیک از آکادمی مدیریت، و جوایزی برای بهترین مقاله‌ها در ژورنال انجمن برنامه‌ریزی امریکا و ژورنال پژوهش و آموزش برنامه‌ریزی اشاره کرد. او علاوه بر تالیف کتاب مشهور برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی یکی از مؤلفین کتاب رهبری برای مصالح عمومی بوده که جایزه تری مک آدام را به عنوان کار برجسته در پیشرفت بخش غیرانتفاعی دریافت کرده و به عنوان بهترین کتاب سال ۹۳-۱۹۹۲ توسط آکادمی مدیریت برگزیده شده است.

فرایند استراتژی سازمان

فرایند استراتژی سازمان در مکاتب تجویزی و نوظهور شامل تدوین، اجرا و کنترل استراتژی می شود. امروزه بیشتر مباحثی که در مدیریت استراتژیک ملاحظه می کنید بررسی فرایند در مکتب تجویزی است که عمدتاً برگرفته از مکاتب طراحی، برنامه ریزی و جایگاه یابی می باشد. فرایند استراتژی بیشتر در سازمان‌های خدماتی و تولیدی مورد استفاده قرار می گیرد. بررسی استراتژی در سازمانهای غیر انتفاعی و دولتی و فرهنگی را می توان با استفاده از انتخاب یکی از مکاتب بر اساس مسأله استراتژیک سازمان انجام داد. که در بخش مکاتب استراتژی به تفصیل بحث می گردد.فرایند استراتژی سازمان در ۲۴ فصل بررسی می گردد که سرفصل‌های مورد بحث در استراتژی سازمان عبارتند از

بخش اول: کلیات

فصل سوم: تفکر استراتژیک و شناخت مساله استراتژیک در سازمان

بخش دوم: فرایند استراتژی سازمان

فصل چهارم: تدوین بیانیه ماموریت سازمان

ماموریت سازمان معادل با هویت سازمان است در واقع آنچه در پاسخ سوال تعریف سازمان شما چیست می آید

فصل پنجم: تحلیل راهبردی

مقدمه

امروزه نقش مدیریت به عنوان عاملی مهم در تداوم حیات سازمان ها نقشی غیرقابل انکار است. یکی از انواع مدیریت، مدیریت استراتژیک یا راهبردی است. ایجاد هماهنگی و تعادل و تعامل میان عناصر مختلف درونی و بیرونی سازمان، شناخت وضعیت موجود سازمان و تلاش برای رسیدن به وضعیت ایده آل سازمان و نیز بررسی نقاط ضعف و قوت و شناخت تهدیدها و فرصت های بیرونی سازمان، عواملی هستند که در سایه مدیریت راهبردی تحقق می پذیرند. مدیریت راهبردی، ضامن تداوم موفقیت سازمان و پیشگیری از پیشامدهای ناگهانی در سازمان است. مدیریت راهبردی عبارت است از فرآیندی که از طریق آن، سازمان ها محیط های داخلی و خارجی خود را تحلیل کرده و از آن شناخت کسب می کنند؛ علاوه بر آن مسیر راهبردی خود را پایه گذاری کرده، راهبردهایی خلق می کنند که آن ها را برای رسیدن به اهداف تعیین شده کمک نماید و آن راهبردها را به اجرا می گذارند (هریسون و جان، ۱۳۸۲). همان گونه که شکل ۲ نشان می دهد، مدیریت راهبردی را می توان شامل سه مرحله دانست:

- تجزیه و تحلیل راهبردی : این مرحله شامل بررسی شرایط محیطی، امکانات درونی و ارزش ها و هدف های سازمان است.

- گزینش راهبردی : این مرحله شامل طرح گزینه های مختلف برای راهبرد، ارزشیابی گزینه ها و گزینش راهبرد مناسب است.

- اجرای راهبرد : این مرحله شامل مدیریت تغییر، برنامه ریزی عملیات و سامانه ها و ساختار است.

بنابر این یکی از مراحل روند مدیریت راهبردی، مرحله تجزیه و تحلیل راهبردی است که در این مقاله به بررسی ابعاد مختلف آن پرداخته می شود.

تعریف تحلیل راهبردی فرآیند مدیریت راهبردی با تصمیم گیری در مورد راهبردها مرتبط است. اما تصمیم گیری در مورد راهبرد، بدون آگاهی از وضعیت فعلی و پیش بینی شرایط آینده سازمان بی نتیجه است. تحلیل راهبردی، بررسی دقیق و عمیق آن دسته از عوامل درونی و بیرونی (محیطی) که تأثیر عمده ای بر آینده سازمان دارند. در جریان تحلیل راهبردی، سعی می شود تا تصویری تمام نما از عواملی که بر حال و آینده سازمان اثر دارد و یا می تواند اثر داشته باشد، شکل داده شود. تجزیه و تحلیل راهبردی یک روند است و زمانی که راهبردی در حال اجرا است، متوقف نمی شود. بنابراین اگر هنگام اجرای راهبرد مشخص شود که شرایط در حال تغییر است یا برآوردهای قبلی واقع بینانه نبوده، تصمیم گیرندگان دوباره باید به گزینش راهبردی و انتخاب راه حل بپردازند.

همان گونه که اشاره شد، تجزیه و تحلیل راهبردی خود شامل سه مرحله بررسی شرایط محیطی، امکانات درونی و ارزش ها و هدف های سازمان است در بررسی عوامل محیطی، باید به بررسی عوامل درونی و بیرونی سازمان پرداخت. در ادامه در مورد هر مرحله، توضیحاتی ارائه می شود. ۱. شرایط محیطی: هر سازمانی در متن شرایط اجتماعی، اخلاقی، فناورانه، سیاسی، اقتصادی و ... خاص خود قرار دارد.لازم است این عوامل و اثرات آن بر سازمان، به طور عمیق مورد توجه قرار گیرد.

محیط سازمان را به طور کلی می توان به دو دسته، محیط درونی و محیط بیرونی تقسیم نمود. محیط بیرونی سازمان شامل محیط اجتماعی و محیط کاری سازمان است. محیط اجتماعی شامل نیروهای کلانی است که به طور مستقیم بر فعالیت های کوتاه مدت سازمان اثر نمی گذارد. بلکه بر تصمیم های بلند مدت آن تأثیر می گذارد.برخی متغیرهای اجتماعی مرتبط با سازمان عبارتند از: شرایط اقتصادی، نفوس، ترکیب و توزیع جمعیت، دگرگونی های فناوری، روندهای اجتماعی- فرهنگی، عوامل سیاسی، قانونی و زیست محیطی. عوامل اجتماعی مرتبط با سازمان را به طور کلی می توان به چهار دسته تقسیم کرد: عوامل اقتصادی: روند تولید ناخالص داخلی، نرخ بهره، عرضه پول، نرخ تورم، درصد بیکاری، کنترل قیمت، بازارهای پولی، تغییر ارزش پول و ... عوامل فناوری: بودجه تخصیصی دولت و صنعت به تحقیق و توسعه، تمرکز روی اقدامات تکنولوژیک، حمایت از مالکیت معنوی محصولات، دسترسی به اینترنت، زیربنای ارتباطات دوربرد و ... عوامل سیاسی- حقوقی: قوانین حمایت کننده از محیط زیست، قوانین مالیاتی، مقررات تجارت خارجی، ثبات حکومت، مسائل تروریست و حریم خصوصی، قوانین برون سپاری، قوانین استخدام و ارتقای شغلی و ... عوامل اجتماعی- فرهنگی : تغییر در سبک زندگی، انتظارات شغلی، درصد ازدواج، مشتری گرایی، توزیع سنی جمعیت، امید به زندگی، نرخ تولد، برنامه های بازنشستگی، سطح تحصیلات، تغییرات منطقه ای جمعیت

محیط کاری (Task Environment:محیط کاری شامل آن دسته از عناصر یا گروه هایی است که به طور مستقیم بر شرکت تأثیر می گذارند و خود نیز از شرکت تأثیر می پذیرند. محیط کاری یک شرکت را می توان همان صنعتی دانست که شرکت در آن صنعت فعالیت می کند.برخی متغیرهای محیط کاری عبارتند از: حکومت ها، جوامع محلی، عرضه کنندگان، رقبا، مشتریان، کارکنان، اتحادیه های کارگری و تجاری.

بررسی محیطی توسط یک شرکت باید شامل تجزیه و تحلیل همه عناصر مرتبط در محیط کاری باشد. این تجزیه و تحلیل ها گاهی به صورت گزارش های فردی است که در بخش های مختلف سازمان تهیه می شود و در اختیار مدیران ارشد سازمان قرار می گیرد تا در تصمیم گیری استراتژیک از آن استفاده کنند.

۲. امکانات (عوامل) درونی: علاوه بر بررسی عوامل محیطی، تشخیص نقاط ضعف و قوت درونی سازمان نیز حائز اهمیت است. سازمان باید بداند که از نظر نیروی انسانی، امکانات و تسهیلات کارخانه ای و ... قوی است؟ مدیر با این ارزشیابی ها می تواند تصویری از محدودیت هاو امکانات داخلی به دست آورد. برخی از عوامل استراتژیک داخلی سازمان عبارتند از: تولید، طراحی، مطالعات نظری، پذیرش جمعی مشتریان، هزینه های سازمان، رفتار بالقوه، حمایت از تولید، توزیع و بازاریابی.

۳. ارزش ها و اهداف نظام ارزشی دست اندرکاران سازمان بر راهبرد سازمان اثر می گذارد. زیرا شرایط محیطی و نقاط قوت و ضعف سازمان در پرتو این نظام های ارزشی، ارزشیابی و تعبیر می شوند. دو گروه مختلف از مدیران سازمانی که در یک محیط و یا یک گروه از محدودیت ها و امکانات رو به رو هستند، ممکن است دو راهبرد متفاوت را برای سازمان مناسب بدانند و این اختلاف نظر در مورد راهبرد، می تواند با اختلاف بینش ها و ارزش های آنان قابل توجیه باشد. همچنین توقعات و هدف های افراد ذی نفع و علاقه مند در امور و مسائل سازمان بر راهبرد آن اثر قابل توجهی دارد. بعضی از افراد صاحب نفوذ در سازمان ممکن است بخواهند که سازمان هدف های بالاتری از آنچه که برای سازمان منطقی و صحیح به نظر می آید دنبال کند (...). مراحل فرآیند تجزیه و تحلیل راهبردی •توافق بر روی عوامل کلیدی و بحرانی(با توجه به عملکرد گذشته و حال و وضعیت مورد انتظار آینده)

•توافق بر روی ساختار کلی روش تجزیه و تحلیل(چرخه تحلیل موقعیت)

•انجام و اتمام تجزیه و تحلیل ها (تقسیم بندی تحلیل ها میان مدیران واحدها)

•ارائه نتایج تجزیه و تحلیل ها (در قالب گزارش و ...)

•توافق بر روی نتایج تجزیه و تحلیل و جمع بندی

•اتمام مرحله تجزیه و تحلیل

مراحل این فرآیند را به گونه ای دیگر نیز می توان بیان کرد:

•نگاه اجمالی به محیط

•ارزیابی محیط

•شناسایی نیروهای کلیدی محیط

•شناسایی وضعیت رقابتی

•شناسایی قوت ها و ضعف ها

•شناسایی فرصت های کلیدی و تهدیدها

انواع (ابزارها، مدل ها) تحلیل راهبردی: روش تحلیل باید با شرایط محیط مورد بررسی هماهنگ باشد (توجه به میزان پیچیدگی و پویایی سازمان ها. برخی از انواع تحلیل های راهبردی عبارتند از:

•روش تجزیه و تحلیل SWOT

چهار راهبردی که از تجزیه و ترکیب های شرایط بیرونی و درونی نتیجه می شود عبارتند از: ۱.راهبرد مناسب با نقاط ضعف درونی و تهدیدهای بیرونی: این راهبرد ایجاب می کند که نقاط ضعف و تهدیدها به حداقل برسد. بنابراین شرکتی که ضعیف است و با تهدیدهای شدیدی رو به رو است می تواند (برای مثال) در دیگر شرکت ها ادغام شود یا حجم فعالیت های خود را کاهش دهد یا در نهایت باید منحل شود. ۲.راهبرد متناسب با نقاط ضعف درونی و فرصت های بیرونی: در این راهبرد باید سعی شود نقاط ضعف به حداقل و فرصت ها به حداکثر برسد. بنابراین شرکتی که در بعضی جنبه ها ضعف هایی دارد باید آن ضعف ها را با استفاده از امکانات درونی یا با بهره گرفتن از مقدورات بیرونی، مرتفع و به نقاط قوت تبدیل سازد. ۳.راهبرد متناسب با نقاط قوت درونی و تهدیدهای بیرونی: این راهبرد با تأکید بر استفاده از نقاط قوت درونی سازمان برای مقابله با تهدیدهای محیطی طراحی می شود. منظور از این کارها، افزایش آثار نقاط قوت و به حداقل رساندن تأثیر تهدیدها است. برای مثال ممکن است یک سازمان توانایی های خود را در زمینه های فنی، مالی، مدیریتی و ... برای مقابله با کالاهای رقیبی که وارد بازار می شود به کار برد. ۴.راهبرد متناسب با نقاط قوت درونی و فرصت های بیرونی: مطلوب ترین شرایط هنگامی رخ می دهد که بهره گیری از نقاط قوت درونی برای استفاده از فرصت های بیرونی امکان پذیر باشد. هدف همه شرکت ها رسیدن به این مرحله است. سازمان ها می کوشند تا بر مشکلات غالب شوند و آن ها را برای استفاده از فرصت ها به نقاط قوت تبدیل کنند.

•منحنی دوره عمر (Life Cycle)

طبق این نظریه هر محصول یا کسبی دارای یک دوره عمر است. به این مفهوم که در یک مقطع از زمان پیدا می شود، رشد می کند تا به مرحله بلوغ می رسد و در نهایت مرحله افول آن فرا می رسد. در این ارتباط، مطالعه رفتار و عملکرد شرکت ها در طول دوره عمرشان نیز قابل توجه است (احمدی، ۱۳۷۷).

•ماتریس اولویت مسائل

•مدل پورتر: نیروهای به وجود آورنده رقابت در صنعت

•رویکرد زنجیره ارزش:

کاربرد این رویکرد برای کشف توانایی های سازمان، فعالیت ها و فرآیندهایی مفید است که منابع ارزشمند بالقوه مزیت رقابتی هستند. مایکل پورتر چارچوب رویکرد زنجیره ارزش را مطرح کرد. با بررسی سیستماتیک این زنجیره ارزش، می توان فعالیت های مختلف سازمان که ایجادکننده ارزش افزوده می باشند را مورد شناسایی قرار داد. به طور کلی تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش ممکن است برای شناسایی منابع و فرآیندهای کلیدی که نقاط قوت سازمان را نشان می دهند،‌ جاهایی که احتیاج به بهبود دارد و فرصت هایی که امکان مزیت رقابتی را فراهم می کند، مورد استفاده قرار گیرد. زنجیره ارزش، فرآیندهای سازمانی را به فعالیت های مشخصی که برای مشتری ایجاد ارزش می کند، تفکیک می نماید. اولین تقسیم بندی، فعالیت های اولیه می باشد که به وظایف مرزبانی درونی، فرآیند عملیات، مرزبانی برونی، بازاریابی و فروش و خدمات تفکیک می گردد. سازمان ها متعهد به انجام وظایفی هستند که فعالیت اولیه را حمایت می کند. این فعالیت های حمایتی شامل تجهیز منابع و امکانات، توسعه تکنولوژی، مدیریت منابع انسانی و منابع هستند. اثر تجمعی فعالیت های زنجیره ارزش و ارتباط آن ها با محیط داخلی سازمان محیط خارجی تعیین کننده قوت، ضعف و کارایی سازمان در مقایسه با رقبای آن می باشد (هریسون و جان، ۱۳۸۲).

•تحلیل شکاف

در این وضعیت می توان

•ماتریس بازار محصول

•تحلیل های بدره (Protfolio)

•مدل BCG

این مدل که توسط گروه مشاورین بوستن و بر اساس منطق منحنی چرخه عمر به وجود آمده شامل یک جدول دو بعدی است که یک بعد آن رشد بازار و بعد دیگر آن، سهم بازار نسبی شرکت را نشان می دهد. روش به دست آوردن مقادیر رشد بازار و سهم بازار نسبی شرکت نیز از طریق فرمول های زیر به دست می آید.

نرخ رشد بازار در سال (X)= (کل بازار در سال (X)- کل بازار در سال (X-۱))/ کل بازار در سال (X-۱)

سهم بازار نسبی در سال (X)= فروش در سال (X)/ فروش قوی ترین رقیب در سال (X)

•متن ضخیممدل جنرال موتورز

•مدل ماتریس چهارگانه این مدل

فصل بیست و چهارم: کنترل استراتژیک در سازمان

برای مطالعه بیشتر به وب سایت http://www.baniasad.ir مراجعه نمایید. بانک ملی از لحاظ کار های مدیریتی مورد بررسی قرار گیرد

تئوری‌های استراتژی سازمان

هر یک از موضوعاتی که در مورد استراتژی سازمان مطرح می‌شود بر گرفته از یکی از تئوری‌های ذیل یا مبانی فلسفی می‌باشد که ذیلاً هر یک از تئوری‌ها توضیح داده می شود.

فصل هشتم: تئوری اقتضایی

دانشمندان تئوری اقتضایی که پیشگامانشان تام برنز و جورج استاکر هستند معتقدند که در مدیریت هیچگاه بهترین روش وجود ندارد بلکه شرایط محیطی مختلف سبکهای مدیریت مختلف میطلبد و نمیتوان یک سبک را برای چند سازمان و حتی یک سبک را برای همیشه سازمان در نظر گرفت بلکه باید بر اساس شرایط محیطی، افراد سازمان، تکراری و یکنواخت بودن خط تولید و اندازه سازمان باید الگوی مناسب را در سازمان پیاده کرد. به عنوان مثال تئوری بروکراسی ماکس ویر را نمیتوان برای تمام سازمانها تجویز کرد ولی میتوان آنرا به عنوان الگویی سازمانی در نظر داشت.

                                                             گرد آورنده: سید هادی مسعودی علوی

مکاتب استراتژی سازمان

بر اساس طبقه بندی آقای مینتزبرگ از مکاتب استراتژی، عمدتاً مکاتب ذیل مکاتب تجویزی و مکاتب نوظهور شامل ده مکتب اصلی می شوند. که متخصصان دیگری نیز این مکاتب را طبقه بندی نموده اند این بخش در ۱۳ فصل به بیان مکاتب می پردازد.

فصل سوم: مکتب طراحی

منشا این مکتب به سلزنیک (Selznick) باز می‌گردد. کار او توسط چندلر(Chandler) دنبال و سپس توسط آندروز (Andrews) به صورت دقیق‌تری تعریف گردید. دراین مکتب شکل‌گیری استراتژی، از طریق ایجاد تطابق بین نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی انجام می‌شود. دراین راستا، مدیر ارشد سازمان، استراتژی‌های ساده، شفاف و منحصر به فردی را تبیین می‌کند و ازاین لحاظ به راحتی قابل پیاده شدن است. این مکتب حداقل تا اوایل دهه ۱۹۷۰ بر فضای استراتژیک یک غالب بوده است و حتی امروز هم به صورت نامحسوس ابعاد آموزشی و اجرایی استراتژی را تحت تأثیر دارد. هر چند مکتب طراحی (تدبیر) در جایگاه اصلی خود توسعه نیافت ولی در تلفیق با سایر دیدگاه‌ها در زمینه‌های دیگر رشد کرد.

فصل چهارم: مکتب برنامه ریزی

مکتب برنامه‌ریزی به موازات مکتب طراحی (تدبیر) رشد کرد. این مکتب با مقالات اندروز و ایگورآنسف درسال ۱۹۶۵ پدیدار شد، در اواسط دهه ۱۹۷۰ به اوج تسلط خود بر دنیای استراتژی رسید و در دهه ۱۹۸۰ به تدریج به حاشیه رانده شد، هرچند تا امروز هم به عنوان زیربنای اصلی ادبیات استراتژی مورد رجوع قراردارد. این مکتب اغلب فرضیات مکتب طراحی (تدبیر) را دربردارد؛ به استثنای این مفهوم که: فرایند تدوین استراتژی نه فقط یک کار ذهنی بلکه یک کار رسمی و سیستماتیک است که قابل تفکیک به گام‌های مشخص، کنترل با چک لیست‌ها و اجرا با فنون مدیریتی (ازجمله فنون هدف‌گذاری، بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی، طرح‌های عملیاتی) است. دراین مکتب نقش محوری مدیرارشد در تدوین استراتژی به طرح‌ریزان ستادی سپرده می‌شود و فرایند کار، رسمیت پیدا می‌کند. دراین‌جا تفاوت عمده این مکتب با مکتب طراحی (تدبیر)، نمایان می‌شود.

فصل پنجم: مکتب جایگاه یابی

سومین مکتب جایگاه‌یابی است. ماهیت این مکتب تجویزی است و در دهه ۱۹۸۰ با تلاش‌های مایکل پورتر (M.E. Porter) مکتب غالب بر دنیای استراتژی گردید. این مکتب در کارکرد نظامی سابقه طولانی دارد و مفاهیم آن در ادبیات مربوط به ژنرال چینی سان تزو (Sun Tzu – ۳۴۰BC) به چشم می‌خورد. دراین مکتب، استراتژی در قالب فرایندهای تحلیلی ساختار یافته از محیط، به منظور انتخاب جایگاه مناسب برای برتری بر رقیب تعریف می‌شود. این رویکرد نقش تحلیل‌گران، مشاورین و آکادمیسین‌ها را در برنامه‌ریزی سازمانی برجسته کرده و داده‌های واقعی را مبنای کار قرارمی‌دهد. درسایه این مکتب، مفاهیمی مانند گروه‌های استراتژیک، زنجیره ارزش، نظریه بازی و سایر روش‌های تحلیلی توسعه یافت.

فصل ششم: مکتب کارآفرینی

در انتهای دیگر این طیف، دیدگاه‌های کاملاً متفاوتی در مورد چگونگی شکل‌گیری استراتژی بوجود آمده است. درمکتب کارآفرینی، دولت مشابه مکتب طراحی (تدبیر)، فرایند با محوریت مدیرارشد اجرایی انجام می‌شود، ولی برخلاف مکتب برنامه‌ریزی، مبنای کار شهود است. این رویکرد، استراتژی‌ها را از تدابیر، طرح‌ها و جایگاه‌یابی دقیق و شفاف به چشم‌اندازهای مبهم و دورنماهای گسترده‌ای (که اغلب به واسطه چارچوب‌های فکری خاصی قابل درک است) مبدل می‌سازد. مکتب کارآفرینی به زمینه‌های خاص، شرکت‌های کوچک با بازارهای محدود و رهبرانی قدرتمندی که نقش نجات شرکت‌های ورشکسته را برعهده دارند، توجه می‌کند. هرچند هیچ سازمانی از دیدگاه‌های یک رهبر خلاق بی‌نیاز نیست ولی دراین رویکرد رهبر سازمان بر پیاده‌سازی استراتژی و تحقق چشم‌انداز آن کنترل نزدیک دارد.

فصل هفتم: مکتب شناختی

در مباحث آکادمیک، بحث پیرامون منشاء ایجاد استراتژی‌ها یک مبحث بسیارجذاب است. اگر استراتژی در ذهن افراد، در قالب چارچوب‌ها، الگوها، نقشه‌ها، برداشت‌ها یا تمهیدات ساخته می‌شود، ما در مورد فرایند ذهنی این شکل‌گیری چه می‌دانیم؟ از دهه ۱۹۸۰ تا به امروز مطالعات زیادی در خصوص مبانی ادراکی ساخته شدن استراتژی و مفاهیمی نظیر پردازش اطلاعات، نقشه‌برداری از ساختار دانش و مهارت‌های ادراکی انجام گرفته است. نتیجه این مطالعات هر چند اندک بوده اما در درک انسان از چگونگی شکل‌گیری یک استراتژی بسیارمهم است. یک شاخه این مکتب با ذهن‌گرایی بیشتر به جای تصویر ذهنی از حقیقت بیرونی (و واقعی)، تفسیرهای خلاقانه از کسب و کار را مبنای ساختن استراتژی می‌داند.

فصل هشتم: مکتب یادگیری

از بین تمام مکاتب توصیفی، تنها مکتب یادگیری که توانسته است یک جایگاه واقعی برای خود پیدا کرده و بر حوزه استراتژی تسلط یابد، مکتب یادگیری می‌باشد. این مکتب در بستری از نظریاتی چون استراتژی گام‌به‌گام گسسته (Lindblom)، استراتژی گام‌به‌گام منطقی (Quinn)، استراتژی‌های خودجوش (Mintzberg) توسعه یافته است، این مکتب با مکاتب قبلی کاملاً متفاوت است و درآن استراتژی‌ها پدیده خودجوشی دانسته می‌شود که در سراسر سازمان ممکن است پدیدار گردد و در بسیاری از موارد درحین اجرا رفته‌رفته تکامل می‌یابد.

یک جریان ضعیف ولی کاملاً متفاوت در ادبیات استراتژی، ریشه شکل گیری استراتژی را در قدرت می داند. دراین رابطه دومحور متمایز قابل تشخیص است. درمحور اول قدرت های خود داخل سازمان و فرایند هایی نظیر مذاکره، اقناع و مقابله بین بازی گران دارنده قدرت، مبنای شکل گیری استراتژی دانسته می شود. در محور دوم از دیدگان کلان، هویت استراتژیک سازمان با قدرتی که درمیان شرکت های همکار، شرکا و سایر اعضای شبکه کاری دارد، تعریف می شود. این قدرت مبنای چانه زنی برای هدایت استراتژی های جمعی در راستای منافع سازمان دانسته می شود.

فصل دهم: مکتب فرهنگی

این مکتب نقطه مقابل مکتب قدرت‌گرایی است. در قدرت‌گرایی تمرکز بر مطلوبیت‌های فردی و جزنگری بود و اساس این مکتب بر مطلوبیت‌های جمعی و یکپارچگی است. ریشه استراتژی درمکتب فرهنگی، نقاط قوت جمعی جامعه است. این مکتب نیز مشابه مکتب قدرت‌گرایی، یک جریان ضعیف ولی کاملاً متمایز از ادبیات استراتژی، را به خود اختصاص داده است، دراین مکتب شرکت‌های ژاپنی پیشتازند و تنها پس از موفقیت‌های آنان در دهه ۱۹۸۰ بود که توجه شرکت‌های آمریکایی به آن جلب شد. در اروپا نیز کشور سوئد، مطالعات قابل توجهی دراین راستا انجام داده است.

فصل یازدهم: مکتب محیطی

این مکتب شاید دقیقاً الگوهای استراتژی را تبعیت نکند، ولی مبنای آن که توجه به توسعه درجات آزادی سازمان برای مانور در مقابل تغییرات محیطی است، یک مفهوم جذاب استراتژیک است. مبنای علمی این مکتب را می‌توان نظریه اقتضایی دانست و ساز وکار اصلی آن، تشخیص پاسخ مناسب سازمان به شرایط مقطعی محیط است. دراین مکتب، رویارویی سازمان با محیط، مورد توجه قرارمی‌گیرد و به نوعی تلفیقی از مکتب قدرت و مکتب ادراکی شمرده می‌شود.

فصل دوازدهم: مکتب شکل دهی

در نهایت به این مکتب که درعمل و درادبیات استراتژی جایگاه ویژه‌ای یافته است، پرداخته می‌شود. این مکتب از یک سو توصیفی است و سازمان‌ها را به صورت گروه‌هایی از رقبا می‌نگرد، و از سوی دیگر تمام مکاتب را درجای خود معتبر دانسته و آن‌ها را یکپارچه تصور می‌کند. برای مثال مکتب برنامه‌ریزی، برای سازمان‌های مکانیکی در محیط نسبتاً پایدار، رویکردی اثربخش خواهد بود؛ درعین حال مکتب کارآفرینی برای شرایط راه‌اندازی یک کسب و کار، کارساز است. سازمان‌ها در چرخه عمر خود مراحل مختلفی را تجربه می‌کنند و این را می‌توان نوعی دگردیستی دانست. مکتب تلفیقی هریک از مکاتب را برای یک مرحله ازاین دگردیستی مناسب می‌داند و تضاد ظاهری بین آن‌ها را در یکپارچگی و کامل‌کنندگی تعریف می‌کند.

فصل سیزدهم: شناسایی موضوعات جدید در مدیریت استراتژی

بیشتر برنامه ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نیاز» می‌باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می‌گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تأثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین می‌شوند هدف برنامه ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بکار برد.

تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است. در اینجا تعریفی ارائه می‌شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک مشخص نماید. استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.

برنامه ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه ریزی بلندمدت یا کوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.

واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریتهای سازمان را دنبال می‌کند.

ویژگی‌های برنامه ریزی استراتژیک

فرایند برنامه ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن نمی‌باشد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجوداست. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می‌گردند شامل (۱) محیط عملیاتی سازمان، (۲) مأموریت سازمان و (۳) اهداف جامع سازمان می‌باشد. برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را بکار گرفته و ارزیابی می‌کند.

باید توجه داشت که هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک زمانی باارزش است که به تصمیم‌گیرندگان اصلی کمک کند که به صورت استراتژیک فکر کرده و عمل کنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلکه تنها مجموعه‌ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. می‌توان گفت که اگر استراتژیک فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می‌تواند کنار گذاشته شود.