مدل‌های کسب‌وکار

از ویکی‌پدیا، دانشنامهٔ آزاد
(تغییرمسیر از مدل‌های کسب و کار)
پرش به: ناوبری، جستجو

مدل کسب و کار چارچوبی برای خلق پول و ثروت است. این چارچوب نشان می دهد که یک بنگاه چه مجموعه فعالیت هایی را، چگونه و در چه زمانی می باید انجام دهد تا مشتریان از آنچه که از بنگاه انتظار دارند بهره مند شوند و بنگاه نیز به سود دست یابد[۱]. شیوه ای که شرکت، بنگاه یا سازمان برای تولید سود و سرپا نگه داشتن خود انتخاب می‌کند. مدل کسب‌وکار بیان می‌کند که چگونه سازمان برای تولید محصول یا ارائه خدمت ایجاد ارزش افزوده میکند. به بیان دیگر این مدل‌ها که در واقع چارچوبی برای پول سازی هستند، به سه پرسش کلیدی در مورد شرکت‌ها پاسخ می‌دهند: کدام فعالیتها، چگونه و چه وقت باید انجام شوند؟ - پاسخ صحیح به این پرسشها منجر به عملکرد مناسب شرکت‌ها و ارائه مزایای مطلوب به مشتریان شده و در نهایت سود را برای شرکت به ارمغان می‌آورد.

چند مثال[ویرایش]

مدل کسب و کار شرکت نوکیا که به تولید و فروش گوشی‌های موبایل می‌پردازد.

یک ایستگاه تلویزیونی با پخش رایگان برنامه ها، حیاتش وابسته به یک مدل پیچیده کسب و کار است که شامل تولید محتوا و آگهی‌ها می‌شود.


مدل Fee in, free out[ویرایش]

Fee in, free out یک مدل کسب و کار است که مشتری اول را برای دریافت خدمتی شارژ نموده وآن خدمت را برای مشتریان بعدی مجانی ارایه می نماید. این مدل مناسب محیط‌های کسب و کاری که یک بار هزینه برای تولید محصول یا خدمات (مثل خدمات دیجیتایز نمودن )دارند و توزیع پس از آن مشمول هزینه بسیار کم یا بدون هزینه می باشد.

مرتبط

مدل Freemium[ویرایش]

این مدل کسب و کار بر پایه ارائه یک نرم افزار دیجیتال یا سرویس وب رایگان استوار است. سرویس یا نرم افزاری که برای خصوصی سازی آن از کاربر پول دریافت می شود.

عوامل تأثیرگذار در تغییر مدل کسب و کار[ویرایش]

  • تکنولوژی
  • بازار
  • جامعه
  • فرهنگ

پاسخ سازمان به این عوامل تأثیرگذار[ویرایش]

  • سیستم‌های استراتژیک و مدیریت استراتژیک
  • مشتری مداری (ارتباط موثر با مشتریان و حفظ آنها)
  • بهبود مستمر و اثر بخشی در کار از طریق رعایت استانداردهای بین‌المللی، مدیریت کیفیت، واکنش به موقع به تغییرات، مدیرت دانش، ابتکار و خلاقیت
  • مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار
  • ساخت بر اساس سفارش و تولید انبوه
  • سوق یافتن به‌سوی کسب و کار الکترونیک و تجارت الکترونیک
  • بنگاه‌های مجازی

تعاریف مدل‌های کسب و کار[ویرایش]

تعریف مدل کسب و کار غالبا با دشواری همراه است زیرا در زمینه‌های متفاوت کسب و کار معانی متفاوتی از آن برداشت می‌شود و ارائه یک تعریف یکسان در همه کسب و کارها مقدور نیست.این نقصان در تعریف مدل‌های نوین کسب و کار الکترونیک بیش از سایر حوزه‌ها احساس می‌شود.

«مدلهای کسب و کار در حوزه وب، از مفاهیمی هستند که بیشترین بحث و تبادل نظر و کمترین درک و اتفاق نظر روی آنان صورت گرفته است.»[۲]

مدل کسب و کار ابزاری است برای تامین منافع مشتری و منافع بنگاه و کسب درآمد.

مدل کسب و کار به بیان ساده عبارت از متدی است که شرکت در فعالیتهای تجاری در پیش گرفته و با کسب درآمد ثبات خود را حفظ می‌نماید. در این مدل با توجه به منابع در دسترس و نیاز مشتری، پیشنهادی برای عرضه ارزش مورد نظر مشتری ارائه شده و منافع و درآمد نصیب شرکت می‌سازد.[۳]

به تعبیری دیگر «مدل کسب و کار چگونگی کسب درآمد توسط بنگاه را با مشخص کردن جایگاه آن در زنجیره ارزش مشتری تشریح می‌کند.»

مدل کسب و کار توصیف ابزارها و زوشهایی است که یک بنگاه بکار می‌گیردتا به سودی که در طرح و نقشه بنگاه است برسد.مدل کسب و کار –کسب و کار را به‌عنوان یک سیستم در نظر می‌گیرد وسپس به این سوال پاسخ می‌دهد که چگونه پول به‌دست بیاوریم تا زنده بمانیم و رشد کنیم؟

مدل کسب و کار روش یا پردازشی که به‌وسیله آن یک کسب و کار تولید پول می‌کند یا روشی که یک کسب و کار از فراورده‌ها یا سرویسهای خود ارزش اقتصادی تولید می‌کند.[۴] مدل کسب و کار یک دامنه وسیع از مدل‌های رسمی و غیر رسمی را توصیف می‌کند که توسط بنگاه‌های اقتصادی برای توصیف جنبه‌های متنوع کسب و کار استفاده می‌شوند از جمله اهداف-استراتژی-زیر ساختها-ساختار سازمانی و سیاستها.

مدل کسب و کار طرح‌ها و ایده‌های سازمان را به ارزش‌های اقتصادی تبدیل می‌کند. مدل کسب و کار نشان می‌دهند که یک شرکت چگونه با تعیین کردن جایگاه در زنجیره ارزش کسب درآمد می‌کند که شامل موضوعات مختلفی در باره کسب و کار می‌باشد که عبارتند از کارآفرینی، استراتژی ها، مسائل اقتصادی، سرمایه گذاری، عملکردها و بازاریابی است.[۵]

مدل کسب و کار توصیفی است از ارزشی که یک شرکت به یک یا چند بخش از مشتریان ارائه می‌دهد. طرحی است از شرکت و شبکه همکاران آن برای ایجاد، بازاریابی و تحویل ارزش و سرمایه‌های ارتباطی برای ایجاد جریاناتی که منجر به کسب درآمدهای مثبت (سود) و با ثبات می‌شوند.[۶]

طراحی کالا، خدمات و جریانهای اطلاعاتی شامل توصیفی از بازیگران مختلف کسب و کار و نقشهای آنها، توصیفی از مزایای بالقوه برای بازیگران مختلف کسب و کار و هم‌چنین توصیفی از منابع درآمدی است.[۷]

مدل کسب و کار تئوری – طرح اولیه و ساختاری است که برای بحرکت درآوردن یک کسب و کار از آن استفاده می‌شود و مباحث زیر را شامل می‌شود:[۸]

  • Independent brokerage
  • Real Estate Franchises
  • Associate brokers
  • Flat Fee
  • Commission Percentage
  • Fee-for-service
  • Buyer Brokerage

مدل کسب و کار توصیفی از نقشها و ارتباطات ما بین مصرف کنندگان، مشتریان، هم پیمانان و عرضه کنندگان یک شرکت است که جریانات اصلی تولیدی، اطلاعاتی و مالی و هم‌چنین منافع اصلی شرکا را مشحص می‌کند.[۹]

مدل کسب و کار توصیفی است از ارتباطات تجاری ما بین یک شرکت تجاری و کالاها و خدماتی که آن شرکت در بازار فراهم می‌کند. به‌طور خاص مدل کسب و کار روشی برای ساختار دهی جریانات هزینه‌ای و درآمدی است.[۱۰]

مدل کسب و کار توصیفی از یک مجموعه کسب و کار که ساختار، روابط بین عوامل ساختاری و هم‌چنین نحوهٔ پاسخ دهی آن کسب و کار به دنیای واقعی را بیان می‌کند.[۱۱]

مدل کسب و کار با طرح چند سوال اساسی شناسایی می‌شود:

  • مشتری کیست؟
  • ارزش مشتری چیست؟
  • چگونه می‌توان ارزش لازم را با هزینه‌ای مورد قبول به مشتری ارائه کرد؟
  • چگونه می‌توان حاشیه امنیت مطمئنی در برابر رقیب‌ها ایجاد کرد؟

مدل کسب و کار طرح‌ها و ایده‌های سازمان را به ارزش‌های اقتصادی تبدیل می‌کند. مدل کسب و کار نشان می‌دهند که یک شرکت چگونه با تعیین کردن جایگاه در زنجیره ارزش کسب درآمد می‌کند که شامل موضوعات مختلفی در باره کسب و کار می‌باشد که عبارت‌اند از کارآفرینی, استراتژی ها, مسائل اقتصادی, سرمایه گذاری, عملکردها و بازاریابی است.

توضیح ساده تر اینکه یک مدل کسب و کار توصیح می‌دهد که یک کسب و کار چگونه می‌تواند برای خود جایگاهی در زنجیره ارزش پیدا کند و چگونه می‌تواند به ثبات لازم برسد تا درآمدزایی کند.

در حالت کلی یک مدل کسب و کار را روشی معرفی می‌کنند که یک سازمان و بنگاه با استفاده از آن می‌تواند به ثبات لازم دست پیدا کند و درآمدزایی کند.

شرکتها مجبور هستند جایگاه خود را نسبت به سه موضوع استراتژیک زیر تعیین کنند.

  1. مشتری شما چه کسی می‌تواند باشد.
  2. چه محصولات و خدماتی می‌توان به مشتریان انتخاب شده ارائه کرد.
  3. چگونه می‌توانیم این محصولات یا خدمات را به‌صورت کارآمد و موثر به مشتری پیشنهاد کنیم.

یک مدل کسب و کار جدید به‌صورت زیر شکل می‌گیرد.

  • با هدف قرار دادن بخش جدید یا بخش‌هایی که در اثر اهمال کاری با مشکل مواجه اند
  • با شناسایی نیازهای جدید یا فراموش شده مشتریان
  • با یافتن راههای جدید برای تولید و تحویل، تولید محصولات جدید و یافتن مشتریان جدید

یک مدل کسب و کار موثر و قابل اجرا باعث خلق و هدایت ارزش افزوده بیشتری نسبت به سایرگزینه‌های موجود می‌شود. این مدل ممکن است برای مشتریانی که ارتباطشان را با سازمان شما قطع کرده اند ارزش‌های بیشتری به‌همراه داشته باشد یا ممکن است به‌طور کلی روش‌ها و شیوه‌های سنتی انجام کارها را کنار گذارد. از سوی دیگر ممکن است مدل کسب و کار به‌علت تفکر نامناسب موثر و کارا نباشد زیرا رقیبان مدل‌های کسب و کار بهتری را گزینش کرده‌اند.

مدل‌های کسب و کار از زمان‌های پیشین وجود داشته اند با این وجود در زمان‌های مختلف با نام‌های گوناگونی مورد استفاده قرار گرفته اند؛ اما در نهایت تمامی مدل‌های کسب و کار ناشی از لزوم شکل‌گیری زنجیره ارزش در یک کسب و کار هستند. اولین نام مطرح شده در این خصوص توسط استاد دانش مدیریت یعنی مایکل پورتر مطرح شد. فعالیت‌هایی که باعث شکل‌گیری زنجیره ارزش می‌شوند را می‌توان به سه بخش تقسیم کرد.

  1. فعالیت‌های مرتبط با درست کردن چیزی، طراحی، خرید مواد خام، ساخت و فعالیت‌هایی از این دست.
  2. فعالیت‌های مرتبط با فروش چیزی، جستجو و یافتن مشتری، داد و ستدهای فروش، توزیع محصولات و یا انتقال خدمات
  3. پشتیبانی عملیات نظیر منابع انسانی، زیرساخت‌ها و توسعه فناوری

با بهره‌گیری از نظریه و راه کار زنجیره ارزش ما می‌توانیم بفهمیم که چگونه بخش‌های یک کسب و کار با هم هماهنگ می‌شوند. یک مدل کسب و کار ممکن است با هدف طراحی محصولی جدید برای نیازهای پیش بینی نشده تهیه شود و یا ممکن است بر روی راههای بهتر تولید، فروش یا توزیع محصولات وخدمات تمرکز کند.

یک مدل کسب و کار جدید و خوب اغلب اوقات حاصل ترکیب عناصری از هر دو طرف است و مزیت‌های رقابتی مختلفی را به‌همراه دارد که فراتر از یک محصول جدید یا یک فرایند بهینه‌سازی در جریان زنجیره ارزش است.

به‌عنوان مثال مدل کسب و کار ابداعی شرکت تویوتا که در برابر رقبای بزرگی همچون فورد وجنرال موتورز موفقیت بزرگی به حساب می‌آمد بر پایه ابتکار وتنوع در زنجیره ارزش‌های مختلفی همچون توسعه محصولات، مدیریت فروش و ساخت بود.

مدل کسب و کار شرکت وال مارت نیز بر اساس موقعیت فروشگاه ها، طراحی آنها و مدیریت لجستیک بود. واژه مدل‌های کسب و کار، در فضای دات کام‌ها مورد استفاده بیشتری قرار گرفت و عمومیت یافت. دات کام‌های بسیاری که تقریباً از اواسط ده نود فعالیت خود را آغاز کرده بودند در مسیر تغییر مدل‌های کسب و کار خود برآمدند. ولی با این وجود متاسفانه بیشتر آنها از گردونه رقابت خارج شدند.

مدل کسب و کار چیزی جز آشکارسازی استراتژی‌های یک شرکت نیست. طبق گفته جان ماگارتا مدل کسب و کار و استراتژی رقابتی با هم پیش می‌روند. یک استراتژی رقابتی تو صیف کننده این است که یک یک کسب و کار چگونه می‌تواند فعالیت هایش را بهتر از رقبا انجام دهد. سازمان‌ها وقتی می‌توانند به کارایی بالایی رسیده اند که سایر شرکت‌ها قادر نباشند به آسانی از آن نسخه‌برداری کنند.

زمانی که تمامی شرکت‌ها محصولات و خدمات یکسانی را با شیوه‌های مشابه به مشتریان یکسانی ارائه می‌کنند ساختار آن صنعت تا حد زیادی غیر جذاب خواهد شد. با صراحت تمام می‌توان گفت که این یک نوع رقابت مخرب است که بسیاری از خرده فروش‌ها را در اینترنت به‌سوی نابودی هدایت می‌کند کسانی که با مدل‌های کسب و کار یکسان به‌سوی بازار حمله می‌کنند.

آنها هیچگونه تلاشی برای متمایز ساختن خدمات خود در مورد مشتری‌ها و بازارهایی که وجود دارند، محصولات و خدماتی که ارائه می‌دهند و ارزش افزوده‌ای که باید داشته باشند، نمی‌کنند.

تعداد کمی همچون eBay که موفقیت‌هایی را کسب کرده اند در وافع تصمیم گرفتند کسب و کار خود را به شیوه متفاوتی دنبال کنند. به‌طورخلاصه یک مدل کسب و کار خوب فقط نباید قدرتمند باشد بلکه باید منحصر به فرد نیز باشد.

چشم انداز تاریخی[ویرایش]

واژه مدل کسب و کار تقریباً از سه دهه پیش وارد ادبیات مدیریت شد. اولین کسانی که از واژه مدل‌های کسب و کار استفاده کردند Konczal و Dottore در سال‌های ۱۹۷۵ و ۱۹۷۷ هستند. آنها این واژه را در مورد مفهوم مدلسازی فرآیندها و داده‌ها به کار بردند. در مدیریت اطلاعات مدل‌های کسب و کار برای طراحی کلیه فرآیند ها، وظایف، داده‌ها و لینک‌ها ارتباطاتی جهت ساختن یک سیستم فناوری اطلاعات که پشتیبان برنامه‌های کاری روزانه است، استفاده می‌شود. برنامه کسب و کار در واقع نقشه کلیات سیستم اطلاعاتی خواهد بود.

واژه مرتبط نزدیک به مدل کسب و کار، معماری سیستم اطلاعاتی بود این معماری تشریح کننده نقشه و طرح کلی بک سیستم اطلاعاتی با همه اجزا و ارتباط ما بین این اجزاست.

اریکسون و پنکر فهرستی از اهداف تهیه مدل‌های کسب و کار ارائه کرده اند:

  1. برای آگاهی بهتر از مکانیزم‌های موجود در کسب و کار
  2. برای انجام تغییرات و بهینه‌سازی اساسی ساختار فعلی کسب و کار و فعالیت‌های آن
  3. برای نمایش ساختار یک کسب و کار جدید
  4. برای تجربه یک شیوه جدید در کسب و کار و با برای کپی و مطالعه شیوه‌های مورد استفاه توسط رقیب ها
  5. برای شناسایی موقعیت‌های برونسپاری

تیمرز مدل کسب و کار را سبکی برای محصول، خدمات، جریان اطلاعات، که مشتمل بر توضیحاتی در مورد عملگرهای مختلف کسب و کار و نقش هر یک، توضیحاتی پیرامون مزایای بالقوه هریک از عوامل موثر در کسب و کار و اطلاعاتی در مورد منابع درآمدی است معرفی می‌کند.

ونکاترامان و اندرسون مدل کسب و کار را در ساختاری سه بعدی تعریف می‌کند: فعل و انفعال مشتری، ترکیب و آرایش سرمایه گذاری‌ها و نفوذ دانش. آنها بر روی سازمانهای مجازی که به سختی بر به برون سپاری وابسته هستند متمرکز هستند.

بر اساس نظریه سلز مدل کسب و کار ساختاری برای محصولات، خدماتو جریان اطلاعات شرکت است و شامل توضیحاتی در باره عوامل اقتصادی و نقش هر یک می‌باشد. هم‌چنین مدل کسب و کار توصیف کننده منافع عامل‌های مختلف و ارائه دهنده تعریفی از جریان بالقوه درآمد و سود است.

آمیت و زوت مدل کسب و کار را ترکیب و هماهنگ‌سازی عوامل موثر در داد و ستد برای بهره‌برداری از موقعیت‌های تجاری معرفی کرده‌اند. هماهنگ‌سازی ساختاری تشریح کننده رابطه عوامل موثر در داد و ستد و ترتیب آنها می‌باشد.

ماگرتا مدل کسب و کار خوب را دارای دو ویژگی مهم می‌داند:

  1. از منطق و استدلال محکمی برخوردار باشد یعنی بداند مشتری چه کسی است؟چه ارزشی دارد؟و شرکت چگونه می‌تواند با ارائه ارزش به او کسب درآمد کند.
  2. مدل کسب و کار باید زمینه ساز تولید سود برای شرکت باشد.

هامل در کتاب پر فروش خود تحت عنوان" رهبری انقلاب" آورده است یک مدل کسب و کار در واقع یک نظریه و راهکار کسب و کار محسوب می‌شود که در بوته عمل و آزمایش قرار گرفته است. یک راهکار ونظریه کسب و کار دارای چهار بخش اصلی است:

  1. استراتژی اصلی
  2. منابع استراتژیک
  3. ارتباط مشتریان
  4. شبکه ارزش

عناصر استراتژی اصلی شامل ماموریت کسب و کار، محدوده بازار و محصول و تفاوت‌های اساسی است. منابع استراتژیک شامل ویژگی‌های اصلی، دارایی‌های اصلی و فرآیندهای اصلی است. ارتباط مشتریان شامل پیاده‌سازی و پشتیبانی، اطلاع رسانی، ارتباطات و ساختار قیمت گذاری است. شبکه ارزش شامل تامین کنندگان، شریکان و همکاران تجاری است.

تعریف اجزاء یک مدل کسب و کار[ویرایش]

بعد از توصیف مشکل مشتری، محصول یا خدماتی که می‌تواند پاسخگوی این مشکل باشد، پيشنهاد ارزشی نامیده می‌شود. ارزش این محصول و یا خدمات از دیدگاه مشتری، در تعیین این پيشنهاد ارزشی ملاک قرار می‌گیرد.

گروه مشتریان که مورد هدف قرار گرفته‌اند. باید توجه داشت که بخش‌های مختلف بازار نیازهای متفاوتی دارند. گاهی نوآوری در یک Business Model بعد تغییر در بخش بازار شکوفا می‌شود.

  • ساختار زنجیره ارزش (به انگلیسی: Value Chain Structure)

جایگاه فعالیت‌های شرکت در زنجیره ارزش و نحوه به‌دست آوردن بخشی از ارزش تولید شده در زنجیره توسط شرکت، ساختار زنجیره ارزش را تشکیل می‌دهد.

  • تولید سود و حاشیه (به انگلیسی: Revenue Generation And Margine)

چگونه سود حاصل می‌شود؟ (از طریق فروش، اجاره، عضویت، پشتیبانی و...) ساختار هزینه‌ای چگونه است و حاشیه سود مورد نظر چگونه به‌دست می‌آید؟

  • جایگاه در شبکه ارزش (به انگلیسی: Position In Value Network)

شناسایی رقبا، شرکت‌های مکمل و اثراتی که شبکه همکاری می‌تواند برای مشتریان ایجاد کند. این تعاریف جایگاه شرکت در شبکه ارزش را توصیف می‌کند.

  • استراتژی رقابت (به انگلیسی: Competitive Strategy)

چگونه شرکت سعی می‌کند یک "مزیت رقابتی" ماندگار برای خود بسازد. این مزیت ممکن است در نوع مدیریت نمودن هزینه‌ها باشد و یا در Niche Strategy و یا همان بازار پنهان و دنج و غیرقابل دسترس توسط رقبا. در هر صورت وجود این مزیت رقابتی الزامی است. یک مدل کسب و کار می‌تواند با یکی از روش‌های زیر طراحی شود.

  1. نوآوری: یک مدل کسب و کار برای اولین بار با فکر و ایده‌ای نوآورانه طراحی گردد.
  2. احیاء: یک مدل کسب و کار قدیمی مجدد احیاء گردد.
  3. تغییر: یک مدل کسب و کار موجود با کمی تغییر در یکی از شش اصل فوق به مدل کسب و کار جدیدی تبدیل گردد.
  4. اتخاذ: یک مدل کسب و کار به‌صورت کامل برای شغل دیگر و یا کشوری دیگر مورد استفاده قرار گیرد.

مدل جدید کسب و کار[ویرایش]

مدل‌های کلاسیک و سنتی کسب و کار که ساختار مشابهی را به همه شرکت‌ها ازجنرال موتورز گرفته تا مایکروسافت دیکته می کردند مغایرت‌های بسیاری با شرایط امروزی داشتند که از بین رفتند. مدیران برتر باید از روش‌های رهبری هدفمند و مدبرانه‌ای برای موفقیت درآینده استفاده می کردند بنابراین یک مدل جدید کسب و کار زمانی به وجود می‌آید که بیشتر ماموریت‌های کلیدی سازمان را مورد توجه قرار دهد و با استفاده از جریان دانش و اطلاعات تولید و مورد تایید افراد زیادی قرار گرفته باشد نه اینکه به‌صورت خاص از سوی افرادی حکم شود.

مدل کسب و کار برای بخش اصلی نوآوری در پروژه ها[ویرایش]

مدل کسب و کار تصویری از نحوه ایجاد ارزش اقتصادی یک نظریه و راه کار نوآورانه برای کاربر نهایی، برای شرکت و شرکای تجاری محسوب می‌شود. مدل کسب و کار با توجه به زیرساخت‌های مورد نیاز به دنبال راههای ساده و مناسب برای مشتریان و سودمند برای شرکت‌ها جهت انتقال محصولات و خدمات به بازار است.

مدل کسب وکار تبدیل کننده نوآوری به ارزش اقتصادی معرفی شده است و برای تبدیل شدن یک ایده و طرح نو به مدل کسب و کار باید به شاخه‌ها و موضوعات شش گانه زیر توجه کرد:

  1. استراتژی رشد
  2. استراتژی رقابتی
  3. مدل درآمدزایی
  4. ساختار زنجیره ارزش
  5. بخش‌های بازار
  6. اهداف و مقاصد ارزشی

ساختار یک مدل کسب و کار[ویرایش]

استراتژی اصلی[ویرایش]

استراتژی اصلی در کل به شیوه شرکت برای رقابت می‌پردازد. عناصر استراتژی اصلی شامل ماموریت بنگاه، محدوده بازار ومحصول و تفاوت‌های اساسی است.

ماموریت: این بخش دربرگیرنده آنچه که شرکت هدف قرار داده و قصد انجام آن‌را دارد می‌باشد.

راهکار: هر شرکتی باید راه کارهای رقابتی خود را در مورد واژه‌های مشتریان، فواصل جغرافیایی و محصولات مختلف تعریف کنند. این کار گاهی اوقات سبب رسیدن به ایده‌ها و ابتکارات تازه‌ای در کسب و کار خواهد شد.

تفاوت‌های اساسی: چه تفاوت‌هایی در کارها و برنامه‌های شرکت باعث برتری آنها در برابر رقبا می‌شود؟

منابع استراتژیک[ویرایش]

مزیت رقابتی می‌تواند ناشی از منحصربه فرد بودن یک شرکت در منابع خاصی باشد. ایجاد تغییرات درمنابع می‌تواند زمینه ساز خلق ایده‌های جدیدی در کسب و کار باشد.

ویژگی‌های اصلی: این مورد شامل مهارت‌ها و توانمندی‌های خاص یک شرکت می‌شود.

دارایی‌های اصلی: دارایی‌های اصلی شامل این موارد است؛ نام تجاری، حق مالکیت انحصاری ایده‌ها و اختراعات، زیرساختها و امکانات، استانداردهای شخصی، اطلاعات مشتریان و هر چیزی که محدود و با ارزش باشد.

فرآیندهای اصلی: این بخش شامل متدولوژی‌ها و فعالیت‌های روزمره برای تبدیل ورودی‌ها به خروجی مناسب است. در واقع فعالیت‌هایی هستند که دارایی‌های موجود و سایر ورودی‌ها را برای مشتریان به ارزش تبدیل می‌کند.

هماهنگ‌سازی منابع استراتژیک یک فاکتور حیاتی در ایجاد یک مدل کسب و کار است. با هماهنگ‌سازی می‌توان رابطه مناسبی بین ویژگی ها، دارایی‌ها و فرآیندها به وجود آورد و یک مدل خوب کسب و کار را تهیه کرد.

ارتباط مشتریان[ویرایش]

ارتباط مشتریان دارای چهار عنصر اصلی است که شامل پیاده‌سازی و پشتیبانی, مدیریت اطلاعات, مدیریت ارتباطات و قیمت گذاری است.

اجرا و پشتیبانی: این بخش بیانگر نحوه رسیدن به مشتری است کانال‌های مورد استفاده، شیوه‌های پشتیبانی مشتریان و خدمات قابل ارائه به سطوح مختلف از جمله موضوعات قابل توجه در این بخش هستند.

مدیریت اطلاعات: این بخش در مورد نحوه جمع آوری اطلاعات و شیوه استفاده از آنها برای خدمت رسانی به مشتریان است. هم‌چنین بیانگر توانایی شرکت برای به کار بردن اطلاعات با هدف بهینه‌سازی ارزش‌های مورد نظر مشتریان است.

مدیریت ارتباطات: روش طبیعی میانکنش‌های بین تولید کننده و مشتری چیست؟ آیا یک ارتباط رو در رو است یا رابطه‌ای غیر مستقیم وجود دارد؟ یک رابطه مداوم است یا به‌صورت گاه و بی گاه اتفاق می‌افتد؟ کدام شیوه ارتباطی برای مشتری آسان تر است؟ میزان وفاداری مشتریان چگونه است؟

قیمت گذاری: مشتری می‌تواند به روش‌های مختلفی همچون مستقیم، غیر مستقیم و شیوه‌های دیگر مورد حمایت قرار گیرد.

می توان قیمت ثابت یا نوسانی متأثر از بازار را در نظر گرفت که هر یک از این شیوه‌ها می‌تواند راه کارهای کسب و کار را دچار تغییر کند.

شبکه ارزش[ویرایش]

چهارمین عامل و شاخص در مدل کسب و کار شبکه ارزشی است که شرکت را احاطه کرده است. شبکه ارزش شامل تامین کنندگان، شریک‌ها و همکاران تجاری است. هماهنگ‌سازی و مدیریت شبکه ارزش می‌تواند زمینه ساز رسیدن به راهکارهای بدیعی در کسب و کار باشد.

تامین کنندگان: ارتباط عمیق با تامین کنندگان می‌تواند به‌عنوان یک امتیاز مهم در تهیه یک مدل کسب و کار به‌شمار آید.

شریکان تجاری: شرکای تجاری نقش مهمی در تکمیل محصولات و یا راه حل دارند.

همکاران تجاری: ممکن است شرکت برای همکاری با دیگر رقبای همفکر خود به توافق برسد. این در حالی صورت می‌گیرد که ریسک فعالیت‌ها بالاست و شرکت‌ها ضمن اتحاد با یک‌دیگر بر سر ریسک‌ها و درآمدهای موجود شراکت می‌کنند.

پاتریک استالر بر چهار عامل اساسی در مدل‌های کسب وکار تاکید دارد: اهداف و مقاصد ارزشی، محصولات و خدمات، معماری ارزش و مدل درآمد.

اهداف ومقاصد ارزشی شامل دو بخش عمده به نام‌های مشتریان و شرکا و تشریح منافعی که هر یک از آنها از مدل کسب و کار به‌دست می‌آورند می‌شود. تعریف اهداف و مقاصد ارزشی به‌طور خودکار آنچه را که شرکت قرار نیست به مشتری ارائه کند معرفی خواهد کرد. یک مدل کسب و کار هم‌چنین باید اهداف و مقاصد ارشمندی برای شرکای تجاری به‌همراه داشته باشد.

این اهداف بایدبه‌اندازه کافی قوی و مناسب باشند تا باعث تحریک شرکا به شرکت در فرآیند خلق ارزش بشود.

عامل ارتباط بین شرکت با مشتریان بر اساس محصولات و خدمات پایه ریزی می‌شود. این کار باعث اجرایی شدن اهداف ارزشی و خلق سود تضمین شده برای مشتریان می‌شود.

سومین عامل یک مدل کسب وکار معماری خلق ارزش است. شرکت باید تصمیم بگیرد در چه بازاری قصد خدمات رسانی دارد. بازارها می‌توانند بر اساس جغرافیا، آمار جمعیتی، ویژگی‌های فیزیولوژیکی و...تقسیم بندی شوند. تصمیم‌گیری در مورد حضور و عدم حضور در یک بازار نیز در این بخش صورت می‌گیرد. معماری ارزش شامل منابعی است که شرکت می‌تواند به‌واسطه آنها طرح‌ها و فعالیت‌های خاصی را برنامه ریزی و هماهنگ‌سازی کند. هم‌چنین نوع معماری می‌تواند نمایانگر درجه دوام و مقاومت مدل کسب و کار باشد. هم‌چنین تعیین کننده فعالیت‌هایی است که می‌تواند با امکانات درونی و یابا برون سپاری انجام شود.

مدل درآمدی شامل توصیف روش‌هایی است که شرکت برای تحصیل درآمد مورد استفاده قرار می‌دهد. کسب و کار می‌تواند منابع درآمدی مختلفی داشته باشد. روش درآمدی مختلط باید با دقت گزینش شود و موجب تداوم فروش و حفظ روند رشد شود.

یک مدل کسب و کار موفق[ویرایش]

شرکت وال مارت[ویرایش]

وال مارت یکی از موفق‌ترین مدل‌های کسب و کار در تاریخ شرکت هاست. در حقیقت امروزه وال مارت بزرگ‌ترین شرکت دنیا محسوب می‌شود. چند دهه پیش نظریه فروش با تخفیف در آمریکا مورد استفاده قرار گرفت. فروشگاه‌های مذکور از تعداد کمی فروشنده استفاده می کردند. حاصل کار این فروشگاه‌ها سود بسیاری بود که به‌علت قیمت بسیار پایین به‌دست می‌آمد.

وال مارت به اهمیت متفاوت بودن با سایر رقبا پی برده بود بنابراین تلاش کرد خدمات خود را به گروه متفاوتی از مشتریان در بخش‌های متفاوتی از بازار ارائه دهد. بزرگ‌ترین تخفیف دهنده تمرکز خود را بر مناطق پر جمعیتی همچون شهر نیو یورک معطوف ساخت. وال مارت تصمیم گرفت فروشگاههای خود را در شهرهای کوچکی که به فراموشی سپرده شده بودند قرار دهد.

شرکت دل[ویرایش]

نمونه بعدی یک مدل کسب و کار خوب شرکت رایانه دل است. مدلی که مایکل دل خالق آن بود. زمانی که سایر کارخانه‌ها محصولات خود را به‌وسیله کارگزارها به فروش می‌رساندند دل فروش مستقیم به مصرف کننده نهایی را آغاز کرد. این کار نه تنها باعث کاهش هزینه‌ها شد بلکه مهم‌تر از آن باعث شد شرکت به اطلاعات مهمی در مورد نیازها و خواسته‌های مشتریان دست یابد که سایر شرکت‌های فعال در این حوزه از آن باخبر نبودند.

با این مدل کسب و کار اگر شرکت‌های رقیب دل می‌خواستند به‌صورت مستقیم اقدام به فروش محصولات خود کنند بسیاری از کانال‌های فروش خود وهم‌چنین فروشندگان خود را از دست می‌دادند.

Deloitte Consulting سه بعد مهم را برای مدل‌های کسب و کار در نظر می‌گیرد:

سابقه: عوامل خارجی و توانایی‌های داخلی که باید مورد استفاده قرار گیرند چیست؟

اهمیت نوآوری: چگونه می‌توان ابعاد یک کسب و کار را پایه ریزی کرد* چگونه خدمات رسانی کنیم؟ چه چیزی ارائه دهیم و چگونه زمینه را برای خلق و افزایش ارزش بیشتر فراهم‌سازیم؟

توانایی مقاومت: مدل کسب و کار موجود تا چه حد برای رقبا غیرقابل تقلید است؟

علل ناکارآمدی مدل‌های کسب و کار[ویرایش]

زمانی که مدل‌های کسب و کار موجود غیرموثر می‌شوند با با مشکلاتی مواجه می‌شوند جای خود را به مدل‌های تازه می‌دهند. شرکت‌ها می‌توانند دو اشتباه ساختاری را در مورد مدل‌های کسب و کار صورت دهند. آنها ممکن است علی رغم تغییر محیط از مدل‌های منسوخ استفاده کنند و یا مدام در حال تغییر مدل کسب و کار خود باشند.

در این صورت تازه واردها به راحتی با استفاده از مدل‌های کسب و کار مناسب از موقعیت‌های موجود بهره می‌برند و قوانین بازی را به نفع خود عوض می‌کنند. در این بخش ما چند دلیل را برای شکست برخی مدل‌های کسب و کار ارائه می‌کنیم.

عموماً مدل‌های کسب و کار به‌علت ضعف اهداف و مقصودهای ارزشی شکست می‌خورند.این موضوع ممکن است زمانی اتفاق بی افتد که شرکت‌ها درک درستی جایگاه ارزش در زنجیره ارزش نداشته باشند.

سیاست بازسازی IBM تحت رهبری لئو گرستنر در سال 1990 مثال خوبی است. گستنر دقیقاً فهمیده بود که در بازارهای آن روز خدمات می‌تواند نقش بسیار مهمی را بازی کند. سرویس‌های جهانی IBM نقش محوری مهمی در بازگشت IBM به اوج داشتند.

ناتوانی در برقراری تعادل بین آنچه باید با استفاده از توانایی‌های داخلی انجام شود و انچه باید برونسپاری شود دلیل اصلی ردشدن یک مدل کسب و کار است. امروزه ادغام‌های عمودی در بسیاری از سازمان‌ها دلیلی عمده شکست مدل‌های کسب و کار است.

با توجه به اینکه فرآیند و توانایی‌های خاص ممکن است کمک بزرگی برای استراتژی‌های جاری باشد برونسپاری آن‌ها ممکن است باعث شکل‌گیری یک اشتباه بزرگ شود. همه ما به خوبی می‌دانیم زمانی که IBM به‌جای توسعه سیستم‌عامل تصمیم گرفت از مایرکوسافت کمک بگیرد چه اتفاقی افتاد.

مدل‌های کسب و کار زیادی بر پایه اولین جایگاه به‌دست آمده در بازار و اهرم قراردادن آن برای دستیابی به سود بنا می‌شوند؛ اما گاهی اوقات شرکت‌ها از مدل کسب و کار دو مرحله‌ای استفاده می‌کنند که باعث رسیدن به تعادل در فاز اول می‌شود؛ اما با این وجود نباید از ریسک موجود در هر یک از دو مرحله غافل شوند.

دات کام‌های بسیاری تمرکز زیادی برای بالابردن ترافیک وب‌گاه خود کرده‌اند با این امید که این موضوع خود به خود باعث افزایش آگهی‌ها و درآمدهای تجاری می‌شود؛ اما این درحالی بود کهدر بیشتر مواقع ترافیک افزایش می‌یافت اما خبری از افزایش درآمد اقتصادی نبود. کریستینسن و راینور تاکید می‌کنند که کسب و کارها باید بی صبرانه به دنبال سو باشند و صبورانه به دنبال رشد. به‌عبارت دیگر یک مدل کسب و کار باید در ابتدا چند مشتری خاص را جذب کند که قادربه ایجاد سود هر چند کم، برای شرکت باشد. این حالت ترجیح بیشتری بر کسب و کارهایی دارد که خطر زیادی را می‌پذیرند به این امید که درآینده صاحب سود کلان شوند.

مشکل بعدی در مدل‌های کسب و کار سوءمدیریت وتدبیر در شبکه ارزشی است. مدیریت شبکه ارزش می‌تواند به یک عامل مهم در موفقیت تبدیل شود.

نکته نهایی[ویرایش]

در جهان امروز طراحی مدل‌های کسب وکار به‌طور فزاینده‌ای از اهمیت برخوردار شده است چرا که استراتژی‌ها به آسانی قابل تقلید و تکرار شده‌اند. ابداع یک مدل کسب و کار نمایانگر حد بالای تغییرات در ابداع محصولات یا فرایندهای جدید است.

با بهره‌گیری از مزیت‌های رقابتی مختلف یک مدل کسب و کار جدید می‌تواند باعث پرش و جهش قابل توجهی در رقابت‌های اقتصادی باشد.

قابلیت‌های بهره‌برداری از فناوری اطلاعات به‌صورت کلی و بهره‌برداری از اینترنت به‌صورت خاص نشان می‌دهد که رقابت‌های تجاری فارغ از زمان و مکان صورت می‌پذیرد. در شرایط حاضر و با توسعه سیستم‌های اطلاعاتی و ارتباطی تنها سازمان‌های سنتی هستند که بر موقعیت‌های خود و عدم تغییر تاکید می‌ورزند.

کتاب خلق مدل کسب و کار[ویرایش]

این اثر، یکی از پر فروش ترین کتاب های دنیا در رابطه با مدل های کسب و کار و نوآوری در مدل های کسب و کار است که به تاکنون به 19 زبان زنده دنیا ترجمه و چاپ شده است. اخیراً این کتاب در ایران توسط موسسه انتشارات آریانا قلم و با ترجمه غلامرضا توکلی، بابک وطن دوست، حسام الدین ساروقی و بهامین توفیقی نیز ترجمه و با حفظ شکل اصلی اثر به چاپ رسیده است. در پشت جلد این کتاب نوشته شده است : «این کتاب با ارائه تکنیک های اثر بخش و عملی نوآوری که توسط شرکت های پیشرو در سطح جهان به کار گرفته می شود، نحوه تفکر شما را در مورد مدل های کسب و کار متحول می کند.شما در این کتاب خواهید آموخت که چگونه به گونه ای نظام مند به شناخت، طراحی و پیاده سازی مدل کسب و کار جدید پرداخته و یا مدل قدیمی را تحلیل و احیا نمایید.»

پانویس[ویرایش]

  1. «مدل‌های کسب و کار» نوشته آلن آفوا- ترجمه محمدمهدی سپهری، مرتضی مرادی و سید احسان ملیحی انتشارات رسا-1389
  2. مایکل راپا
  3. shogian, 2008
  4. gobignetwork,2008
  5. ayandeh, 2008
  6. , 2008اوستروالدر و پیگنیور
  7. , 2008تیمرز
  8. realestate, 2008
  9. , 2008ویل و ویتال
  10. , 2008هاوکین
  11. , 2008اپلگت

پیوند به بیرون[ویرایش]

پیوندهای رسمی[ویرایش]

منابع[ویرایش]

1. BUSINESS MODELS,By A V Vedpuriswar,Published in ‘Gurukul’,(Vol.5,No.3, December 2003)the quarterly journal ofState Bank Academy, Gurgaon

2. Derek F Abell, “Defining the Business: The starting point of Strategic Planning,” Prentice Hall,1980.

3. Clayton M Christensen, “Why Great Companies Lose Their Way,” Across the Board, October 1998, pp. 36-41.

4. N. Venkataraman and John C. Henderson, “Real strategies for virtual organizing,” Sloan Management Review, Fall 1998.

5. “Innovation in Industry,” The Economist – A Survey, February 20, 1999.

6. Ranjay Gulati and Jason Garino, “Mix of clicks and bricks”, Harvard Business Review, May-June 2000, pp. 107-114

7. Constantinos, C Markides, “All the Right Moves – A guide to crafting break through strategy,”Harvard Business School Press, 2000.

8. Gary Hamel, “Leading the Revolution,” Harvard Business School Press, 2000.

9. Aaron Goldberg, “Killer business models,” Upside Today, September 12, 2000, www.upside.com

10. Michael E Porter, “Strategy and the Internet,” Harvard Business Review, March 2001, pp. 62-89.

11. Joan Magretta, “Why Business Models Matter?” Harvard Business Review, May 2002, pp. 86-93.

12. David Rosenblum, Doug Tomlinson and Larry Scott, “Bottom-Feeding for Blockbuster Business”, Harvard Business Review, March 2003, pp.4-11.

13. Patrick Stahler’s website, www. business-model-innovation.com

14. Jane C Linder and Susan Cantrell, “Lessons in Business Models,” www. accenture.com

15. http://www.shoghian.com/B6.htm

16. http://www.businessdictionary.com/definition/business-model.html

17. http://www.gobignetwork.com/Information/Go-BIG

18. Dictionary/Business-Model-Definition.aspx

19. http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model

20. http://www.ayandeh.com/s_1.php?news_id=3676

21. http://realestate.about.com/od/ac/g/defbusmodel.htm

مطالب مرتبط[ویرایش]

جستجو در ویکی‌انبار در ویکی‌انبار پرونده‌هایی دربارهٔ مدل‌های کسب‌وکار موجود است.